Чтобы проиллюстрировать круг проблем, связанных с термином “кросс-функциональное взаимодействие”, в англоязычной литературе часто используют метафору силосной башни — “silo tower”.
Примечательно, что слово “silo” может означать не только “силос”, но также “барьер”, а в бизнес-сленге — “подразделение”. Эта игра слов породила изящную метафору.
Смысл ее такой: после того, как крестьянин закладывает скошенное сено в силосную башню, он имеет доступ только к небольшой части силоса, находящейся снизу. Силос — ценный ресурс, но доступ к нему ограничен в силу конструкции башни. Если мы говорим о сельском хозяйстве, то все в порядке. Когда же речь идет о бизнесе, то ситуация выглядит иначе. Безусловно, появление изолированных функциональных подразделений — это результат роста и становления бизнеса. Но со временем их работа становится слишком узкоспециализированной, нарабатывается собственный “жаргон”, а интересы все сильнее концентрируются вокруг внутренних процессов. Само собой, успехи компании начинают неминуемо приписываться “своим”, а причиной провала оказывается другой отдел. В итоге то, что вчера помогало в развитии, сегодня может оказаться непреодолимым барьером для достижения целей в будущем. Поэтому в западных источниках на эту тему часто звучат призывы “to break down silos!”, что означает “разрушить барьеры”.
Крупные компании приходят к пониманию, что их ценные ресурсы оказываются законсервированы, к ним нет прямого доступа! Реальность современного крупного бизнеса — использование лишь малой толики этого массива, и только ограниченными порциями. Что же это за ценные ресурсы? Разумеется, — опыт, уникальные знания, интеллектуальные мощности и профессиональное знание нюансов своей работы теми людьми, кто находится в центральной части структуры.
Бизнес сегодня заинтересован в том, чтобы реализовать потенциал сотрудников максимально полно и использовать его для экономического роста компании. Именно в этой ситуации и начала развиваться концепция, где взаимодействие сотрудников разных подразделений в проектных командах стало восприниматься как ресурс развития бизнеса в целом.
Как мы уже писали ранее, кросс-функциональные команды являются наиболее эффективным и правильным механизмом для реагирования на быстро меняющиеся потребности рынка, и сегодня крупные компании осознают необходимость того, чтобы дать сотрудникам большую свободу в принятии решений. Люди “на местах” могут гораздо быстрее реагировать на изменяющуюся обстановку и действовать точнее, поскольку видят ситуацию изнутри и обладают уникальным набором данных.
В условиях, когда разным подразделениям необходимо сотрудничать даже при несовпадении интересов, критическое значение приобретает качество коммуникации, а также способность вырабатывать общие решения. С этим зачастую связана сложность развития кросс-функциональных взаимодействий. Коммуникация становится тем камнем преткновения, который не позволяет использовать весь потенциал, заложенный в общей работе подразделений и членов проектных команд, состоящих из сотрудников разного уровня, наделенных разными полномочиями. Ситуация усугубляется еще и тем, что сама коммуникация часто не воспринимаются сотрудниками как область развития. Мы уже говорили в предыдущей статье, что все люди погружены в коммуникацию, и именно в этом состоит коварство и кажущаяся простота этой темы: кажется, что она хорошо нам знакома, и в силу этого формирование мотивации к обучению требует незаурядных усилий.
Часто тренинги, посвященные работе кросс-функциональных команд, не дают должного эффекта именно по этой причине: участники не видят для себя его значимости, не понимают взаимосвязи эффективного конструктивного взаимодействия и результатов собственной деятельности. А значит, они не заинтересованы в том, чтобы вкладывать усилия в развитие соответствующих навыков.
На картинке выше мы видим команду, которая приводит в движение механизм. Он, в свою очередь, создает возможность для лидера двигаться вперед: позади него мы видим потоки воздуха — движется он стремительно.
Поначалу мы хотели использовать это изображение для иллюстрации деятельности кросс-функциональной команды: общими усилиями сотрудники добиваются максимального результата, каждый знает свою роль, место, и способствует движению вперед. Но затем мы заметили интересную деталь: зубцы на шестеренках — разной ширины, и несложно представить, что в реальном механизме они бы начали буксовать, стачиваться, ломаться. Никакого слаженного взаимодействия не состоялось бы в принципе!
И нас осенило: эта картинка отражает основные проблемы коммуникации в кросс-функциональной команде! На первый взгляд, активность команды — налицо, есть и эффект работы. Но если посмотреть более внимательно, мы увидим системное нарушение взаимодействия, хотя каждый из участников деятельности, похоже, считает, что делает все, что требуется, и более того — все необходимое для достижения общего результата! Результат объективно нельзя достичь, пока участники процесса не оптимизируют доступные им инструменты для работы в этой конкретной команде и не придут к общему пониманию процесса. Пока этого не произойдет, результат так и останется имитацией, которая выглядит эффективно лишь на первый взгляд.
Действительно, каждый из зубцов в отдельности может быть инструментом для достижения цели, но эффективное взаимодействие невозможно, если они не откалиброваны, не подогнаны друг к другу. Можно сказать, что ключевым понятием здесь является взаимодействие, отношение элементов системы друг к другу. В качественной команде внимание уделяется не только усилиям и активности каждого из участников, но и тому, насколько оптимизирована коммуникация в команде!
При разработке проектов по оптимизации кросс-функционального взаимодействия мы учитываем эти обстоятельства. К примеру, однажды к нам обратилась крупная западная компания, работающая в сфере строительных материалов.
По их наблюдениям, различные подразделения, работающие на “счастье” клиента (в том числе отделы продаж, закупок и сервисного обслуживания), сталкивались с ситуациями недопонимания, трудностями в определении зон ответственности и внутренними конфликтами. Это влияло и на эмоциональный климат в компании, и, в конечном итоге, на имидж компании в глазах клиента.
Для того, чтобы изменить ситуацию, участники должны были прежде всего обсудить существующие сложности, возникающие в процессе работы, осознать актуальность проблем взаимодействия и то, как они могут сказываться на эффективности работы всей команды. Решение также предполагало развитие навыков конструктивной коммуникации. Проще говоря, сначала важно было создать мотивацию участников к развитию, и уже потом переходить к отработке навыков.
Благодаря проекту, участники сформировали собственное понимание необходимости изменений. Для этого мы использовали формат бизнес-игры, обсудили ключевые причины недоверия к сотрудникам других подразделений, существующие сложности в коммуникации, а затем получили представление о том, что такое конструктивные и неконструктивные инструменты коммуникации и навыки эффективного взаимодействия.
Результаты обучения в условиях кросс-функциональных команд зачастую выходят далеко за пределы изменений в самих этих командах. Эффект такого обучения подобен “эффекту бабочки”: изменение одного элемента ведет к преображению всей системы. Но, в отличие от всем известного фильма, мы можем прогнозировать вектор такого изменения. По нашему опыту, в лучшую сторону меняются такие аспекты бизнес-процесса, как скорость реакций всей системы на изменение тенденций рынка, а значит — прибыльность бизнеса; коммуникация с внешним клиентом, которая улучшает имидж компании; снижается процент ошибок за счет роста точности действий, следовательно, снижаются издержки на их исправление; атмосфера в коллективе становится более благоприятной для каждого сотрудника, а это ведет к устойчивому развитию компании!
Хотите знать, насколько эффективны ваши команды, и каких результатов они могут достигать в действительности?
Напишите нам — мы подробнее расскажем, как вы можете оценить работу кросс-функциональных команд, и какие программы развития будут наиболее полезны для них.
