Выбирая между работодателями, миллениалы и зумеры все больше обращают внимание на возможности для развития, доступные в компании. В это же время, классическая дилемма «кто отвечает за развитие» остается неразрешенной.
Компании готовы инвестировать средства в повышение экспертизы команды, но ждут, что сотрудники сами проявят инициативу в выборе направлений развития, необходимых именно в этот момент. Руководители уверены, что от них требуется только предоставить возможность для роста, а команда сама займется своим обучением.
В реальности же сотрудники зачастую не только не знают, в каком направлении им необходимо двигаться, чтобы резонировать с целями компании, но и не видят потребности в расширении своих компетенций в определенных ситуациях.
Марк Эффрон предложил 6 реалистичных стратегий развития персонала:
1. Снизьте изначальные ожидания
Как часто ваши сотрудники достигают всех самостоятельно намеченных целей? Скорее всего, редко. Ошибка планирования и золотое правило тайм-менеджмента действуют безошибочно.
Для того, чтобы планируемое развитие приносило большие результаты, попросите подчиненных выделить 1-2 ключевых зоны или цели, которые они планируют достичь/ развить через обучение. Убедитесь, что они соответствуют всем критериям SMART и помогут как вам, так и команде в процессе движения к результату.
2. Дайте руководителям поставить цели развития для своих команд
Звучит, как дополнительная работа для менеджеров? Так оно и есть. В действительности, никто не знает свою команду лучше, чем ее руководитель. Управляя планами развития, менеджер не просто проводит связь между обучением сотрудников и достижением целей компании. Он повышает продуктивность всей команды и обеспечивает достижение результатов бизнеса.
3. Распределите инвестиции на развитие, опираясь на «философию талантов»
Философия талантов опирается на такие значимые факторы как показатели продуктивности и модель поведения через систему подотчетности и прозрачность всего процесса развития и роста.
Важно своевременно информировать менеджеров и сотрудников, показывая четкое и понятное разграничение объемов инвестиций в развитие между различными уровнями сотрудников. Это обеспечивает прозрачность процесса и формирует «философию талантов» в компании. Для всех создаются равные условия для развития и появляется гарантия, что каждый знает, что ему нужно для успеха.
4. Делайте ставку на практику
Надеемся, все согласятся, что эмпирическое развитие эффективнее всего?
Но приходится действовать иначе. Традиционно, планы по обучению опираются на матрицу компетенций, где прописано, какое поведение, владение какими навыками и инструментами должны демонстрировать сотрудники. Это значительно отличается от того, как в будущем будут действовать подчиненный в работе.
Чтобы повысить результаты обучения, менеджерам стоит усилить практическую составляющую, отрабатывая или обсуждая с командой реальные кейсы и актуальные решения задач.
5. Внедрите результаты обучения в ежегодную оценку эффективности
Большинству компаний знакома практика проведения полугодовых и годовых оценок команды, от которых зависят премии и карьерные перспективы. В них входят как показатели достижения целей и личных планов, так и степень участия в различных проектах, вовлеченность и многое другое. Но редко когда оценка эффективности включает в себя участие в программах обучения и рост компетенций по результатам обучения.
Включение подобных показателей станет не просто способом контроля обучения персонала, но и поможет разработать достижимые и актуальные стратегии развития.
6. Сделайте менеджеров ответственными за результат обучения
Помните второй совет? Откроем тайну – даже с намеченными целями многие планы так и не будут реализованы. Это связано с тем, что не всегда понятно, кто несет ответственность за результат. (Та самая дилемма)
Руководителя отличают не только права, но и обязанности. Менеджер несет ответственность за результат команды и своих подчиненных. И обучение персонала вполне вписывается в эту концепцию. Идея не в том, чтобы нагрузить руководителей сверх меры.
Создавая общую «точку фокуса», которая контролирует как цели, так и их достижение, вы повышаете успех всего процесса.
При этом не обязательно пытаться охватить сразу всю команду. Направьте изначальные усилия менеджеров на самых продуктивных, перспективных и вовлеченных членов команды. Остальные сотрудники могут пройти этот путь во втором эшелоне.
Когда бизнес инвестирует в развитие команды и активно включается в обучающие процессы, сотрудники вовлекаются в обучение и ответственнее подходят к повышение собственной экспертизы.
По мере развития навыков, происходит личностный рост, неизбежно трансформирующий мышление на дальнейший рост. Команда быстрее достигает поставленных целей, демонстрирует лучшие результаты и активно включается в собственное всестороннее развитие.
Но все это невозможно, пока руководители и бизнес не создадут внутри компании культуру развития и поддержки талантов. Стратегии выше помогут быстрее достичь желаемого.
