Самое простое определение кросс-функциональной команды это – группа людей, состоящая из сотрудников разных подразделений компаний, например, продажи, маркетинг, сервис и производство. Подобные команды могут существовать в различных формах, однако, чаще всего, они создаются в рамках рабочих групп, которые принимают решение на более низком уровне, нежели принято в компании, и могут быть как основой организационной структуры компании, так и служить дополнением к основной иерархической системе организации.

В современных условиях, кросс-функциональные команды являются наиболее эффективным и правильным механизмом для реагирования на быстро меняющиеся потребности рынка. Практика показывает, что большинство организаций, выстроенных по функциональному принципу, испытывают сложности при создании межструктурных проектных групп.

Использование кросс-функциональных команд не так уж ново. Впервые подобный формат применила компания Northwestern Mutual Life в 1950-х годах. Генеральный директор компании собрал в одной команде представителей актуарного, финансового, инвестиционного и других подразделений для изучения влияния компьютеров и компьютерных технологий на бизнес-мир. В результате работы данной кросс-функциональной команды, Northwestern стала одной из первых компаний в стране, создавшей подразделение информационных систем, которое предоставило компании серьезное конкурентное преимущество. В настоящее время, компания опирается на работу кросс-функциональных команд практически во всех аспектах своей деятельности. Рост популярности подобных команд продолжался до 1980-х, когда быстрая реакция и повышенная производительность стали критичны для всех отраслей, и возникновение подобных команд стало необходимостью.

Кросс-функциональные команды похожи на обычные рабочие группы, но отличаются от них в нескольких важных аспектах.

1. Во-первых, они обычно состоят из участников, у которых прослеживается конкуренция в лояльности и обязательствах перед командой и их основным подразделением внутри компании (например, сотрудник отдела продаж, привлеченный к работе в кросс-функциональной команде продолжает нести ответственность за свою работу в рамках отдела продаж, воспринимает её как основную деятельность в компании и может рассматривать работу в команде как обузу).
2. Во-вторых, в компаниях, где подобные команды используются на неполной основе в отличие от постоянной организационной структуры, они часто являются временными группами, организованными по одной важной цели, что означает, что члены группы часто подвергаются значительному давлению из-за резкой смены привычного круга общения и увеличившейся рабочей нагрузки. В этих временных командах крайне важно раннее развитие стабильного и эффективного группового взаимодействия.
3. Наконец, от кросс-функциональных команд часто ожидают более высоких показателей производительности: от них ожидают не просто сокращения времени цикла создания продукта и работы с клиентом и выполнения поставленной задачи, но и ретрансляции своих знаний и опыта на всю компанию с видимым эффектом от подобного обучения.

Процесс принятия решений, используемый межфункциональными командами, действующими вместе, сокращается за счет увеличения знаний на более низких уровнях компании, сокращения числа доработок и переделок, вызванных несогласованностью, формализованных действий по передачи информации и задания в другое подразделение и улучшения потока связи. Увеличение количества знаний влечет за собой дополнительное улучшение потенциальных будущих решений, поскольку позволяет лучше согласовывать всю деятельность с корпоративной стратегией и целями компании.

Представьте себе классическую ситуацию по разработке нового каталога продукции. В нашем случае мы представим, что задача стоит перед бренд-менеджером. Как руководитель, он прекрасно знает о цели компании, всецело разделят её миссию и помнит о позиционировании. Но компания большая, и продукции много, с частью бренд-менеджер мог просто не работать и не знает, как обстоят её дела на рынке. Здесь будет уместна помощь отдела продаж с их обширной экспертизой по продукту. В компании могут быть постоянные акции, определённые скидки и сезонные предложения, безусловно, бренд-менеджер помнит и знает о большей части предложений и акций компании, но человеческий фактор всегда имеет место быть и экспертиза отдела маркетинга и рекламы будет совсем не лишней. В ближайшее время может планироваться запуск новой продукции, о которой отдел разработок не стал сообщать коллегам, посчитав информацию не столь существенной для их работы в настоящее время, а сделать анонс в каталоге было бы неплохо. Конечно, все эти моменты спокойно можно выяснить, потратив кучу усилий и времени, ходя из отдела в отдел, пересказывая обрастающую подробностями задачу и получая всё новую и новую информацию. В этом потоке можно упустить интересные идеи или не придать должного значения важной информации. Собрав всё воедино и подготовив концепт, задача плавно переходит к дизайнерам. Они не знают всей картины, им не с кем поделиться своими идеями и у них не так много времени, чтобы выполнить срочную задачу. Вся эта ситуация звучит удручающе.

А давайте представим себе, что разработка каталога легла на плечи целой команды, естественно, кросс-функциональной. Представители подразделений знают о задаче, способны сразу поделиться всей необходимой информацией и дополнительно ответить на уточняющие вопросы, они точно знают, чья экспертиза сможет помочь, и могут предложить дельные идеи. Дизайнер сможет заблаговременно приступить к работе, начав также генерировать идеи, подбирать необходимые фотографии, пополнять свой каталог недостающими фото и консультировать по вопросам визуальной составляющей. В таком случае, шансы выполнить работу качественно и вовремя не просто выше, появляется уверенность в том, что выполненная задача превзойдет ожидания руководства и будет максимально отвечать условиям рынка, соответствуя всем корпоративным требованиям и стандартам.

Одно из популярных применений кросс-функциональных команд – создание культуры «полного качества», которая позволяет пересмотреть и реорганизовать процедуры компании, улучшить качество продукции и услуг, изучить проблему продукта или разработать и улучшить отношения с клиентами, сократить время на закупки товаров и услуг и внедрить новые продукты.

Большинство исследователей выделяет лишь два типа команд: интактные и кросс-функциональные.

Интактная команда:

Включает в себя представителей одного функционального подразделения или же представляет собой подразделение в целом. Была сформирована для выполнения множества различных задач на постоянной, повторяющейся основе и входит в общую организационную структуру компании.

Кросс-функциональная команда:

Включает в себя представителей различных функциональных подразделений, которые были собраны вместе на временной основе с целью решения определенной задачи. К кросс-функциональным командам относятся также частные случаи команд, которые собираются для создания новых товаров или услуг, или с целью выработки стратегии или решения возникшей проблемы с помощью анализа и контроля.

Как мы говорили, для создания подобных команд, компания выбирает сотрудников различных подразделений и с разным функционалом, опытом и знаниями.  Однако все чаще встречаются целые компании, которые базируются на подобной структуре. Такого рода организация эффективной команды может способствовать более эффективному анализу проблем и принятию решений, поскольку используется разный функционал и таланты сотрудников. Но даже подобная природа кросс-функциональных команд может стать невыгодной и привести команду к провалу. В случае создания подобных команд, все бесспорные преимущества от их создания могут превратиться в серьезные проблемы, если не брать во внимание особенности формирования подобных программ и не предпринимать превентивные меры для профилактики возможных затруднений.

Известны случаи, когда компании использовали кросс-функциональные команды для более эффективного обслуживания клиентов. Например, команда состояла из продавцов, сотрудников технической поддержи и маркетинга. Не вызывает сомнения, что подобный подход может помочь предоставить более качественную информацию клиенту: сотрудник отдела продаж сможет проконсультировать по техническим особенностям продукта и ответить на вопросы, а технический специалист показать выгоды продукта таким образом, что закроет возможные сомнения клиента и ответит его потребностям. Однако в данном случае есть риск столкнуться с проблемами, так как члены такой команды должны правильно понимать свою роль в данной структуре. Технический специалист может подумать, что обязательно должен осуществить продажу, хотя это не его прямая обязанность, а сотрудник сейлз-отдела посчитать уровень компетенций технического специалиста недостаточным для качественного выстраивания взаимоотношений с клиентом для установления партнерских отношений. В случае, когда сотрудник не может дать своевременный ответ клиенту, и будет вынужден перебрасывать его вопрос от специалиста к специалисту, это вызовет лишь раздражение и увеличит время решения вопроса.

Когда кросс-функциональные команды состоят из сотрудников разных отделов, каждый из них может сосредотачиваться на интересах своего собственного, что, в свою очередь, может привести к отсутствию координации в команде. Проблемы с координацией также возможны, когда члены команды не имеют четкого представления о своих обязанностях и зонах ответственности. Если члены команды, имеющие необходимые навыки для проекта, не будут включены в команду, это также может сказаться на результатах проекта в целом.

Кросс-функциональные команды чаще носят временный характер и созданы только для достижения конкретной цели. Это оказывает на членов группы серьезное давление, поскольку необходимо показать результаты довольно быстро, а это не всегда возможно, ведь командам необходимо время на адаптацию. Понять цели проекта, его суть, разработать стратегию и лишь затем приступать к работе. Им также может потребоваться время, чтобы установить контакт друг с другом, научиться вместе слаженно работать. Не говоря о том, что в любых проектах есть риск столкнуться с непредвиденными сложностями и проблемами, которые требуют время для их решения, и сам временный характер проектной группы может не дать им его в нужном количестве для принятия решения.

Поскольку компании часто создают подобные команды под определенные цели, часто и ожидания от них выше, чем от обычных команд. Они должны выполнять исключительно свою работу, и их достижения являются предметом пристального внимания со стороны руководства и подразделений. Кроме того, в рамках собственных подразделений они могут не обладать рядом компетенций, необходимых для решения вопросов в рамках текущего проекта. Например, бухгалтер, финансист и юрист могут не знать в мельчайших подробностях, каким образом построен процесс производства продукции, а сотрудники отдела продаж не имеют представлений о необходимости сокращения расходов.

Еще одной проблемой, с которой могут столкнуться команды, построенные на принципе кросс-функциональности, является отсутствие эффективной коммуникации. В уже устоявшихся командах ее члены могут использовать жаргонизмы, специфическую терминологию, и это не будет преградой в понимании друг друга. Члены команды из различных подразделений используют различный уникальный жаргон, присущий конкретно их департаменту, что может вызвать трудности в понимании друг друга. Кросс-функциональная структура команды также влияет на всю динамику лидерства, и члены команды, которые до этого предоставляли отчеты вышестоящему руководству, могут сохранить эту привычку и продолжить взаимодействие только с лидером группы. Ответственность за принятие решений в данном случае переходит к новому руководителю, который возглавляет группу людей с разными навыками. И если новый менеджер не может эффективно взаимодействовать с членами команды, то команда вряд ли сможет достичь своих целей.

Как можно заметить, все указанные проблемы связаны с человеческим фактором и навыками менеджмента. Необходимо отбирать правильных сотрудников в команду, уделять особое внимание руководителю команды и правильно ретранслировать идеи и задачи проекта, не забывая, что участники также выполняю свои прямые обязанности в своих подразделениях.

Для эффективной работы кросс-функциональных команд было определено несколько факторов успеха:

• Члены команды должны быть непредвзятыми и высоко мотивированными.
• Члены команды должны исходить из правильных функциональных областей, которые необходимы в рамках предстоящей работы
• Нужен сильный лидер команды с отличными коммуникативными навыками и властью.
• Команда должна обладать как полномочиями, так и подотчетностью для выполнения миссии, которую она предоставила.
• Руководство должно предоставить достаточные ресурсы и поддержку для команды: как моральные, так и финансовые.
• Должна существовать адекватная коммуникация внутри команды.

Без какого-либо из этих элементов любая кросс-функциональная команда будет сталкиваться с серьезными препятствиями на пути к успеху.

Давайте рассмотрим ключевые факторы чуть более подробно и с разных сторон.

Спонсором проекта считается лицо, компания или подразделение, по запросу которого выполняется проект, все расходы, связанные с выполнением проекта, ложатся на его плечи. Бывают ситуации, когда проект запрашивается клиентом, однако в роли спонсора выступает сама компания, поскольку разработка подобной продукции или услуги не является основным видом деятельности компании, либо же приводит к расширению портфеля компании или повышению ценности для клиента. В таких случаях, именно спонсор становится непосредственным руководителем всех подразделений, участвующих в проекте, поскольку именно компания и её высшее руководство являются теми, кто руководит всеми подразделениями компании. Помимо спонсора проекта, в проект вовлечены все руководители подразделений, сотрудники которых принимают участие в работе команды. Их задача помочь сотрудникам в выполнении поставленной задачи необходимыми ресурсами и экспертизой. Всегда необходимо помнить, что в данном случае проектная работа является организационным приоритетом.

Выгода проекта для компании, его связь с корпоративными ценностями и целями должны быть ясны как всей компании, так и сотрудником команды. Крайне важно, чтобы проект не рассматривался как тривиальный и были четко определены цели и масштаб проекта.

Руководитель проекта и команда в конечном итоге несут ответственность перед спонсором проекта и должны знать о том, чего он ожидает. Каждый член команды должен полностью понять цели, сферу действия и задачи, и их необходимо часто проверять, чтобы гарантировать, что проект остается в рамках поставленной задачи. Кроме того, должны быть установлены индивидуальные и групповые цели, предпочтительно в координации с заинтересованными сторонами.

Трент и Мончка (Trent and Monczka, 1994) установили, что существует позитивная взаимосвязь между общей эффективностью руководства и другими показателями взаимодействия и эффективности команды, включая усилия команды, удовлетворение коммуникаций и способность координировать свою совместную работу.

Председатель или лидер должен иметь позитивное отношение, приверженность проекту, эффективные лидерские навыки и быть экспертом в отношении проекта и спонсора проекта. Главная ответственность лидера заключается в обеспечении приверженности участников целям и задачам команды. Лидер должен обладать хорошими навыками координации и организации, чтобы таланты участников эффективно использовались. Лучше всего, если лидер позволяет участвовать в руководстве.

Адекватное наполнение команды и члены, обладающие дополнительными навыками, имеют решающее значение для успеха любой кросс-функциональной команды. Руководитель проекта должен предоставить оценку члена группы и оценку временных показателей и совместно поработать с менеджерами функциональных подразделений для определения подходящих членов команды. Менеджеры, скорее всего, будут поддерживать участие персонала, если они воспримут участие команды в качестве привилегии. Если это не так, менеджеры могут предлагать недостаточно опытных или неподходящих сотрудников, чтобы минимизировать негативное влияние на их отдел.

Обычно участники команды довольно часто встречаются на продолжительный период времени, чтобы понять основные цели и задачи, выстроить взаимодоверие и составить конкретные планы. Нельзя недооценивать важность привязки к срокам, поскольку неотложные деловые вопросы часто подрывают проектную деятельность. Профиль команды и время работы должны быть одобрены спонсором проекта и руководителями всех затронутых департаментов, чтобы получить полную приверженность продвижению проекта вперед.

Адекватная бюджетная поддержка имеет решающее значение для продвижения проекта в установленные сроки и признания того, что проект имеет важное значение для организации. После выбора команды членам команды должна быть предоставлено время, чтобы хорошо подготовиться к командным встречам и выполнить любые стоящие задачи. Кроме того, они должны иметь доступ к необходимым организационным ресурсам и соответствующим рабочим инструментам.

Общение руководителя проекта к членам команды должно быть последовательным независимо от их местоположения, и все участники должны знать, что это равнозначная коммуникация. Во многих случаях члены кросс-функциональной команды вовлечены не только в конкретный проект, даже в этих случаях функциональные менеджеры членов команды должны быть постоянно информированы. Катценбах и Смит (1993) обнаружили, что команды могут успешно работать, даже если их участники находятся в разных географических регионах. В данном случае важно качество и эффективность их взаимодействия, в этом случае хорошей заменой трудноосуществимым личным встречам могут стать электронные средства связи (видео- или аудио конференции и электронные доски).

Ожидания, заблуждения и опасения у тех, кто находится за пределами команды, могут разрастаться с отсутствием информации. Коммуникация является ключом к управлению ожиданиями и минимизации заблуждений и опасений. Коммуникации с подразделениями, обеспечивающими проект и следящими за его продвижением, необходимы для того, чтобы сосредоточить внимание сотрудников, не входящих в команду, на важности данного проекта. Коммуникация должна быть ясной и адекватной для всего руководства, и персонала в задействованных дивизионах. Цели и масштаб проекта и их связь с бизнес-целями компании должны быть понятны всем, чтобы избежать разочарований в том, что дает команда.

Успешные команды имеют высокий уровень внутреннего и внешнего принятия решений. Они должны обладать полномочиями и подотчетностью для выполнения своей задачи. Внутренняя автономия команды или принятие решений включает в себя возможность планировать встречи и мероприятия команды, выбирать новых членов и / или руководителя команды по мере необходимости, контролировать внутренние процессы и действия группы и принимать решения без одобрения внешних сотрудников.

Команды с большим внешним органом принятия решений, как правило, более эффективны. Они более привержены своему продукту, ключевым вехам и т. д., если имеют последнее слово в рекомендациях, идущих дальше, и имеют возможность вести переговоры с руководящим комитетом по всем окончательным решениям. В этих случаях команда чувствует, что продукт действительно принадлежит им, и они становятся верными своему успеху.

Производительность членов кросс-функциональных групп должна оцениваться и вознаграждаться в контексте команды и иметь равный вес в сравнении с работой, выполняемой за пределами проекта. Четко определенные индивидуальные обязанности и стандарты работы должны быть установлены и поняты всеми членами команды и их менеджерами. Количество времени, которое участник посвящает команде, отчасти зависит от того, насколько участие в команде влияет на оценку его работы. Система служебной аттестации должна учитывать участие в проектной деятельности. Лидеры должны играть активную роль в обеспечении поддержки и признания членов команды не только в рамках проектного прогресса, но и учитывая совместную работу и усилия по созданию команды.

Признание или похвала со стороны спонсора проекта или других менеджеров должны быть переданы членам команды и их менеджерам. Небольшие поощряющие события могут быть организованы для вознаграждения и публичного объявления прогресса и завершения ключевых этапов. Вознаграждение и признание должны быть согласованными на всех сайтах, если состав команды охватывает более одного физического местоположения.

Во всех действиях руководитель проекта и команда должны проявлять уважение и учитывать интересы всех членов команды. Открытое общение и взаимная подотчетность членов команды имеют решающее значение для поддержания уважения и доверия. Члены команды должны сами хотеть удобного для вех разрешения конфликта и желать справиться с возникающими разногласиями. Они должны практиковать и поощрять лояльность к команде. Согласованное принятие решений на основе фактов, данных и логики должно быть нормой.

Когда правильные люди будут отобраны в команду, им следует доверять, и они выполнят поставленную задачу! Руководящий комитет должен следить за процессом, а не за результатами. Если проект затрагивает глобальные вопросы бизнеса, которые могут повлиять на дальнейшие рекомендации, комитет должен удостовериться, что команда знает об этом. Время может быть легко потрачено впустую командой, работающей без всякой необходимой и релевантной информации. Если информация секретна, членам команды, возможно, придется согласиться на подписании договора о неразглашении или покинуть команду.

Кросс-функциональные команды, которые создавались с единственной целью продвижения компании, могут рассматриваться как угроза со стороны организации, однако, исследования показывают, что крупным организациям с иерархической структурой нет причин беспокоиться из-за появления и работы кросс-функциональных команд, поскольку иерархичность структуры и формализация деятельности необходима для их выживания, а внедрение проектных команд подобного типа лишь позволит им эффективнее решать появляющиеся задачи и двигаться вперед.   В этом случае, подобные команды — лучший способ интеграции структурных границ, а также для разработки и активизации основных процессов и продуктов.

Стоит отметить, что интеграция кросс-функциональных групп в иерархическую организацию не является тривиальной задачей и ее нельзя воспринимать легкомысленно. Компании должны быть в курсе возможных проблем, связанных с объединением двух организационных культур: которые могут создать объединение этих двух разных культур: статус участников команды и вопросы компенсации, неправильное использование информации, отсутствие реальной коммуникации в компании и непонятный или противоречивый приоритет целей. Только путем решения этих проблем в начале запуска проектной команды компания может надеяться воспользоваться преимуществами, которые связаны с применением кросс-функциональных команд.

Организации могут и должны преодолевать препятствия в использовании кросс-функциональных проектных групп, чтобы создать механизмы для лучшего реагирования на быстро меняющиеся потребности рынка.