Автор книг, исследователь и журналист Бенам Табризи опубликовал в Harvard Business Review большую статью о преимуществах и недостатках кросс-функциональных команд. Статья основана на его научном исследовании с привлечением солидного объема эмпирического материала: в нем участвовало около сотни реальных команд, работающих в больших бизнес-организациях. В этой статье мы расскажем вам, к каким выводам удалось прийти исследователю.
Целью проекта было выяснить, насколько в действительности эффективен подобный подход и как можно усовершенствовать его исходя из реалий современного бизнеса.
Автор обнаружил, что многие из кросс-функциональных команд потерпели неудачу; некоторые из них были большими и мощными — и совершенно дисфункциональными. Крупнейшая ИТ-компания инвестировала $100 000 000 в проект, в котором были задействованы три подразделения. Большая часть команды, и даже некоторые из топ-менеджеров, знали, что проект был тупиковым за два года до того, как компания наконец приостановила его реализацию. Один из менеджеров признался: «Никто не хотел идти к руководству и говорить: «Давайте перегруппируем всех, включая меня, и будем действовать как-то иначе, потому что этот проект не работает». Это лишь один из примеров дисфункциональности, которая существует в кросс-функциональных командах.
В подробном исследовании 95-ти команд из 25-ти ведущих корпораций, выбранных независимой группой ученых и экспертов, было обнаружено, что почти 75% кросс-функциональных команд не достигают целей, поставленных перед ними. Они не соответствуют по крайней мере трем из пяти критериев: 1) оставаться в рамках запланированного бюджета; 2) следовать графику работ; 3) соблюдать инструкции; 4) удовлетворять ожидания клиентов; и/или 5) действовать в соответствии со стратегическими целями компании.
Подобные команды часто терпят неудачу, потому что компаниям не хватает системного подхода. Они страдают от недостаточно эффективного управления, из-за недостатка ответственности, плохо сформулированных целей, а также от того, что компании в действительности не делают успех подобных проектов своим приоритетом.
Для исследования были выбраны такие отрасли как: коммуникации, программное обеспечение, фармацевтика, сельское хозяйство, химическая промышленность, производство, розничная торговля, коммунальные услуги, консалтинг, программное обеспечение, государственное управление, страхование и банковское дело.
Такой широкий набор сфер бизнеса указывает на то, что проблемы с кросс-функциональным подходом являются системными и связаны не со спецификой конкретного бизнеса или компании, а с тем, как в принципе реализуется этот подход сегодня.
Оказалось, что существует серьезная корреляция между тем, успешен ли проект, и тем, есть ли у него супервизор в виде кросс-функциональной команды более высокого уровня. Несколько успешных проектов не имели подобной супервизии, но обнаружилось, что в таком случае они добились успеха при поддержке лидера высокого уровня. Согласно исследованию, проекты, которые могли рассчитывать на сильную поддержку, в 76% случаев достигали успеха. Те, кто мог надеяться на умеренную поддержку со стороны руководства, имели показатель успеха в 19% случаев. Цифры говорят сами за себя!
Исследования также показали, что причина, по которой большинство кросс-функциональных команд терпит неудачу, заключается в усилении барьеров внутри команды: например, инженеры почти не работают с дизайнерами, и т.д. Решение здесь может состоять в создании «Группы управления портфолио (ГУП)», где лидеры высокого уровня принимают комплексные решения по различным проектам в своем портфолио совместно.
Когда они сами приобретают навык работы в команде, те кросс-функциональные подразделения, которые находятся в их зоне ответственности, также начинают лучше взаимодействовать.
Например, в середине 2000-х годов технологический гигант Cisco создал кросс-функциональную команду, которая включала маркетологов, разработчиков ПО, представителей производства и службы обеспечения качества и обслуживания клиентов с целью повышения безопасности линий маршрутизаторов. Команда имела трехуровневую структуру. Около 100 человек могли присутствовать на собраниях, но была и основная группа из 20 человек, которая использовала свои профессиональные компетенции в работе группы. Также в составе была небольшая управленческая команда, состоящая из двух вице-президентов, главного менеджера по развитию компании и лидера основной команды из 20 человек.
Эта структура кросс-функционального управления сработала. Cisco теперь является поставщиком услуг безопасности маршрутизаторов номер один, а их бизнес рос примерно на 80% в год в течение 5 лет после введения такой структуры проектного управления.
Благодаря исследованию были определены некоторые золотые правила управления для ГУП:
- Каждый проект должен иметь ответственного лидера.
В крупных компаниях с многослойной иерархией для кросс-функциональных команд бывает выгодно использовать “зеркальную структуру”. Например, если ГУП включает в себя вице-президентов по проектированию, дизайну, маркетингу и продукту, команда проекта может включать менеджеров и директоров с этим же функционалом. Кроме того, команде необходим единый подотчетный лидер, контролирующий конкретную функцию группы, и один подотчетный лидер-руководитель, контролирующий весь процесс.
Однако, часто встречающаяся проблема в любой команде — это люди, которые пропускают встречи. Вот почему персонально ответственный лидер для каждой функции также должен назначать и расширять возможности по принятию решений своим подчиненным. Например, в IBM Global Services есть практика, когда менеджеров среднего звена наделяют правом принимать решения. В IBM менеджеры среднего звена также выступают в качестве авангарда, который борется с подобными типичными проблемами кросс-функционального взаимодействия.
- Каждый проект должен иметь четко установленные цели, ресурсы и сроки.
Перед началом любого проекта должен быть утвержден бюджет, а также устав, определяющий приоритеты, желаемые результаты и временные рамки. Установление этих параметров заранее является одной из ключевых ролей ГУП. При этом важно, чтобы у разных членов команды было одинаковое понимание всех этих параметров. Зачастую это становится камнем преткновения: несмотря на то, что правильная постановка целей, определение сроков реализации и учет ресурсов являются своего рода общим местом при обсуждении практически любой бизнес-активности, сотрудники сталкиваются с трудностями в этом плане поразительно часто. Более того, существует более тонкий аспект данной проблемы, связанный с тем, присутствует ли у сотрудников единое понимание этих параметров. Довольно частая ситуация — когда понимание целей и сроков отличается у лидеров проекта и проектной группы, причем буквально каждый из них может понимать ситуацию иначе, чем остальные. Различия в понимании неизбежно снижают эффективность результата даже при условии совершения правильных действий.
Итак, согласно специальным научным исследованиям на основе репрезентативной выборки, три четверти кросс-функциональных команд на сегодняшний день не приносят результата, ради достижения которого они создаются! Проблема, по утверждению исследователей, состоит в неправильном подходе к менеджменту. Вместе с тем, они предлагают апробированный путь решения, который уже привел некоторые крупные компании к серьезным положительным результатам!
Разумеется, внедрение кросс-функциональных команд в структуру компании — это большая работа, требующая системного подхода. И первым этапом работы по изменению ситуации к лучшему должен служить анализ тех “подводных камней” в проектном подходе, о которых на сегодняшний день известно достаточно много. О том, какие возможности открывает внедрение кросс-функциональной команды в структуру компании, и об ограничениях такого формата работы мы поговорим во второй части статьи.
Ищете тренинги для развития кросс-функциональных команд в компании?
Напишите нам, и в ближайшее время мы презвоним и расскажем, какие программы лучше всего подойдут именно под Вашу задачу!
