Сопротивление изменениям и работа с ним

Сопротивление изменениям является нормальным и ожидаемым процессом, но что, если есть возможность сократить его уровень хотя бы вполовину?

Изменения влекут за собой беспокойство и страх. Неуверенность в успехе, трепет перед неизвестностью, нежелание выходить из зоны комфорта могут создать заметные препятствия для трансформации компании. Различные физические и эмоциональные реакции персонала, возникающие в процессе организационных изменений сами по себе становятся весомой причиной для проявления недовольства, но есть нечто большее, чем наша эмоциональная реакция. Существует ряд факторов, влияющих на сопротивление персонала изменениям:

• Влияние трансформаций на работу;
• Надежность людей, проводящих изменения;
• Личные факторы, включая финансы, возраст, здоровье, мобильность и семейное положение сотрудника;
• Соответствие между результатами изменений и системой ценностей персонала, подвергающегося им;
• Прошлый опыт изменений в организации.

И даже если личные или организационные факторы находятся в согласовании с происходящими изменениями, оставшаяся в противоречии часть неизбежно приводит к возникновению сопротивления.

Сопротивление — это «отказ принять или подчиниться чему-либо; попытка предотвратить что-либо с помощью действия или аргументации». В менеджменте принято использовать  термин «сопротивление» для описания физиологических и психологических реакций, которые проявляются у индивида в определенных видах поведения в период изменений. Для того, чтобы лучше понять возникающее сопротивление, на одном из вебинаров Просси был проведен опрос «Как выглядит сопротивление изменениям в вашей организации?». Более 350 участников поделились ответами, которые были проанализированы и на их основе выделены следующие причины возникновения сопротивления изменениям:

1. Эмоции — страх, потеря, грусть, гнев, беспокойство, разочарование, депрессия, сосредоточенность на себе
2. Разобщенность — молчание, избегание, игнорирование общения, безразличие, апатия, низкий моральный дух
3. Влияние на работу — снижение производительности / эффективности, неподчинение, невыходы на работу, ошибки
4. Работа на публику — конфликты, аргументы, саботаж; властное, агрессивное или пассивное / агрессивное поведение
5. Негатив — слухи / сплетни, недопонимание, жалобы, фокусировка на проблемах, празднование неудач
6. Избегание — игнорирование изменений, возврат к старому поведению, поиск обходных путей, отказ от ответственности
7. Построение барьеров — оправдания, контр-подходы, секретность, разрушение доверия
8. Контроль – чрезмерное число вопросов, влияние на результаты, защита текущего состояния, использование статуса.

Подобно тому, как изменения индивидуальны для каждого человека, проявление сопротивления изменениям не имеет единого стандарта. У каждого специалиста компании для этого свои причины, которые могут сильно отличаться от остальных. В каждом случае необходимо учитывать такие факторы, как историю сотрудника, текущие события в личной жизни и другие изменения на работе.

Если вы решите не работать с возникающим сопротивлением, решив, что для неизбежного процесса это станет лишь дополнительной издержкой, то ценой подобного решения станут результаты изменений и преимущества их внедрения. Сопротивление является главным препятствием для достижения успешного изменения, которое может проявляться следующим образом:

• Задержки в сроках реализации проекта
• Не достижение поставленных целей и результатов
• Заброшенные проекты
• Снижение производительности персонала
• Прогулы
• Потеря ценных сотрудников
• Дополнительные расходы и риски
• Кадровая неэффективность
• История неудачных изменений

Сопротивление приводит к издержкам. Для того, чтобы избежать этих затрат и потенциальных рисков для проекта или трансформационных инициатив, необходимо разработать плановый и целенаправленный подход к управлению сопротивлением изменениям.

Для описания трех этапов изменений применяются такие термины как:
Текущее состояние – организационная среда и процессы до начала внедрения трансформационных инициатив,
Переходное состояние – период внедрения изменений в компании,
Будущее состояние – состояние организации после завершения трансформации.

Сопротивление может возникнуть на любом из этих трех этапов и основывается на конкретных проблемах или причинах в каждом из них:

• Выход из текущего состояния — ощущение, что что-то отбирают. Сотрудники часто считают, что изменения призваны ухудшить их положение или лишить определенных благ или преимуществ.
• Нахождение в переходном периоде — опыт пребывания в неизвестной или изменяющейся среде создает более нервную рабочую обстановку, персонал чувствует неуверенность в своей работе, выполняемых задачах и должностных обязанностях.
• Достижение будущего состояния — сложность изучения чего-то нового или страх неудачи, неготовность к изменениям, расширению обязанностей, или трансформации своей роли.

Сопротивление также может быть реакцией на происходящие изменения. Причиной подобного поведения может стать транслируемая ценность изменений. Это возражение, основанное на изменениях.

С точки зрения управления сопротивлением, мы предпринимаем необходимые шаги для его уменьшения на протяжении всего процесса. Это необходимо, чтобы сотрудники успешно перешли к принятию и использованию достигнутого, что приводит к реализации организационных выгод и целей проекта.

Смягчить негативное влияние или даже полностью его исключить можно благодаря планомерной работе с возможным и возникающим противодействием трансформации со стороны персонала в трех ключевых направлениях:

Профилактика сопротивления

Лучший способ снизить вероятность конфликта – это провести предварительную разъяснительную работу, а низкий уровень осведомленности является основной причиной сопротивления переменам. Поэтому в рамках профилактики сопротивлений агенты изменений и руководство проводит встречи и обсуждения с сотрудниками, целью которых становится необходимость донести, почему происходит изменение, почему именно сейчас, и каковы риски, если оно не произойдет. Руководители среднего звена привлекаются для информирования о приоритетах изменений по сравнению с другими проектами и инициативами.

Проактивное управление сопротивлением

Это предвидение и раннее выявление возможного сопротивления, устранение которого может быть запланировано. Необходимо продумать, что может послужить поводом для недовольства со стороны сотрудников, какие действия или идеи требуют разъяснений и какие проблемы и переживания персонала стать причинами сопротивления, а затем провести в этих направлениях превентивную работу.

Реактивное управление сопротивлением

После того, как были выполнены профилактика и проактивное управление, вступает в игру реактивный подход, направленный на работу с возникающим противодействием непосредственно в процессе изменений. Подобный формат применяется, когда остаются возражения, которые не получилось спрогнозировать и предвидеть, или при упорном и продолжительном сопротивлении со стороны ряда сотрудников по определенным вопросам.

По мере того, как изменения переходят от начальных этапов проектирования к своей непосредственной реализации, проектная команда должна учитывать, как сопротивление будет отслеживаться в течение всего жизненного цикла проекта. Например, при помощи специальных механизмов (инструменты измерения и эмпирические оценки). Эта деятельность будет рассматриваться как компонент реактивного управления сопротивлением. Примеры могут включать в себя:

• Обратную связь от сотрудников — циклы сбора обратной связи от сотрудников является частью Плана коммуникаций и Плана обучения (Этап 2 — Управление планами изменений).
• Вклад супервайзера — менеджеры и супервайзеры должны иметь возможность напрямую связываться с проектной командой в процессе коучинга.
• Проблемы проектной команды — проблемы, выявленные проектной командой, должны быть записаны в журнал проблем или журнал рисков, чтобы была возможность их тщательно отслеживать
• Аудиты соответствия — аудиты соответствия проводятся в рамках мероприятий по поддержке изменений после внедрения. Это профессиональные метрики и показатели, которые позволяют выявить дополнительные области сопротивления, в которых необходима поддержка.

Сопротивление — это естественная реакция на изменения, но у вас есть возможность контролировать его продолжительность, сопутствующие издержки и влияние на результат. Агенты изменений и руководители команд должны прогнозировать возможное сопротивление и планировать активности по его устранению и поддерживать сотрудников в процессе изменений. Подобные действия позволяют свести к минимуму негативные последствия неготовности и противодействия изменениям со стороны персонала, что повышает эффективность общей программы управления изменениями и открывает путь к достижению намеченных результатов в рамках организационной трансформации.