Советы начинающему руководителю
Одно из ключевых осознаний начинающего менеджера – «я могу считаться лучшим продавцом в отделе, но это вовсе не значит, что я смогу стать эффективным руководителем». Все то, что раньше приносило успех – индивидуальность, свобода, владение различными техниками продаж и нацеленность на результат – вовсе не является гарантией успеха при вступлении в новую должность. Вы будете считаться эффективным руководителем только тогда, когда план будет выполнять вся команда. Если хоть один из продавцов отстает – придется осознать: прежде всего, это сигнал его руководителю.
Сегодня хочу поделиться методами, которые помогут сделать первые шаги в качестве руководителя отдела продаж в первые 30 – 60 дней работы. Безусловно, эти методы – только базовые советы. Но важно понимать, что именно эти проверенные тактики позволили многим лидерам ведущих международных компаний, удерживающих первые позиции в мировых рейтингах, возглавить рынок: удача и чудо тут вовсе не при чем.
Помните: никогда не поздно начать. Даже если 60-дневный рубеж позади, эти методы все равно эффективны и применимы на любом этапе вашей работы.
Для начала давайте определим, в чем заключается работа эффективного руководителя. Нужно понимать и разграничивать три ее составляющих – направление, управление и обучение:
- Чтобы направлять команду, вы должны иметь четкую стратегию и уметь донести ее до подчиненных.
- Управлять – значит организовать работу вашей команды, а не только заниматься продажами самому.
- И, наконец, необходимо обучать вашу команду: если вы не обладаете компетенциями тренера – помогите профессиональным советом.
Возвращаясь к самому термину управление продажами: как вы думаете, действительно ли ваши подчиненные хотят, чтобы ими управляли – в особенности, если их знания о вашем продукте или услуге гораздо обширней ваших? Именно поэтому нужно подходить к управлению продажами как к взаимодействию: вы можете привнести что-то новое в работу вашей команды, повысить эффективность продаж, расширить знания команды о продукте. Как менеджер по продажам вы должны быть нацелены на результат, а в случае свершения продажи, не забывать разделить успех с вашей командой.
Если вы работали в продажах, вы умеете оценивать перспективу продажи, выстраивать отношения с клиентом, грамотно использовать ресурсы компании, работать в режиме многозадачности и т.д. Если за первые 30 – 60 дней в новой должности вам удастся использовать и развить эти навыки – этого уже достаточно. Но я хочу сделать акцент на других, не менее важных моментах.
Познакомьтесь с командой
Не откладывайте знакомство с подчиненными: первые 30 дней в новой должности – достаточный срок, чтобы понять слабые и сильные стороны вашей команды. Чтобы лучше понимать мотивацию сотрудников, вспомните свой опыт продаж. Что вдохновляло вас? Как вас мотивировал руководитель?
Кроме того, не забывайте о внешних провайдерах. Воспользуйтесь помощью опытных тренеров для грамотной оценки ситуации в вашей организации. Результаты профессионального ассессмента помогут оптимальному проведению изменений и успешному обучению ваших сотрудников: здесь, конечно, речь идет не об увольнении – только о корректировке и развитии, ведь измерение и анализ текущих показателей – это лишь одна из составляющих вашего взаимодействия с командой.
По большому счету, на этом этапе две ключевые задачи: понять, на каком уровне эффективности сейчас находится каждый сотрудник (выполнение плана продаж, выполнение повседневных и стратегических KPI и т.д.), и понять причины, почему кто-то из команды не выполняет поставленных задач. Этого достаточно для того, чтобы наметить первые шаги для исправления ситуации. Не медлите с определением мотивов и потребностей всех членов команды, чтобы действовать прицельно, подбирать инструменты развития индивидуально, «подкручивать» мотивацию каждого сотрудника.
Многие продавцы, став руководителями, по какой-то причине начинают считать, что единственный инструмент воздействия, с помощью которого можно повлиять на членов команды, – это деньги. Важно помнить, что мотивация только этим не ограничивается.
Еще один важный момент – понимание собственной роли, позиции по отношению к команде. Как правило, существуют две крайности в поведении начинающих менеджеров: они начинают «дружить», объясняя это «демократичным стилем управления», или начинают «закручивать гайки», дабы показать команде, кто здесь хозяин. Источник обеих моделей, как правило, в неуверенности: что делать с теми, кто не согласен, не хочет, не демонстрирует искреннего энтузиазма, встретил холодно? Однако в обоих случаях вы столкнетесь с нежелательными последствиями. В первом случае вы рискуете попасть под влияние наиболее «хищных» членов вашей команды. Во втором – наживете в лице тех же «хищников» врагов: если они при этом имеют авторитет в команде, то ведомые сотрудники уйдут вслед за ними в оппозицию.
Наладьте обратную связь
В течение первого месяца в новой должности определите показатели, которые вы будете использовать для оценки эффективности команды. Понятно, что ключевое для вас – прибыль компании. Это главный, однако, не единственный показатель. Составьте план продаж, определите способы связи и формы отчетности – пятиминутки, корпоративная почта, отчеты CRM и т.д. Узнайте у каждого сотрудника предпочтительный способ связи и постарайтесь учесть пожелания. Важно правильно выстроить взаимоотношения и потоки информации внутри команды и создать атмосферу открытости, в которой каждый сотрудник может получить информацию о работе команды. Это поможет укрепить вашу команду, создать зону доверия и повысить эффективность продаж.
Я помню, мне на первом этапе казалось, что члены моей команды – взрослые люди: понимают, как важно выполнять нормы, KPI и пр. Это привело к тому, что ежедневные планерки, обсуждение итогов дня и недели стал проводиться все реже. Мне казалось, ну что еще нового можно сказать на очередном рутинном собрании? Эта необходимость вновь обращать внимание на тех, кто отстает, «журить» их, тяготила. В результате оказалось, что люди легко забыли о планах продаж и KPI, приходя из-за отсутствия обратной связи к тем выводам, которые им удобны, полагая, что меня все устраивает, раз я ничего не говорю. В общем, нацеленная на результат команда превратилась оранжерею милых и доброжелательных людей. Вывод: постановка целей, контроль, конструктивная обратная связь необходимы начинающему менеджеру. По крайней мере, это избавит от неожиданностей и отчаяния при изучении результатов квартала или полугодия.
Сделайте шаг за пределы компании
Первые 30 дней в новой должности – достаточный срок, чтобы понять систему продаж: кто из ваших подчиненных занимается продажей, а кто наставляет их.
Запомните: наставником может быть любой из ваших сотрудников – независимо от статуса или официальной должности.
Не бойтесь использовать эту идею – на самом деле, она спасительная для начинающего менеджера. Во-первых, это возможность снять с себя часть обязанностей, без большого вреда для продуктивности отдела. Во-вторых, более слабые сотрудники будут под присмотром и их компетенции будут постепенно все же подтягиваться. Кроме того, это прекрасный способ мотивации (при правильном позиционировании и передаче этой задачи) наиболее опытных сотрудников, которые уже сами были бы не прочь стать менеджерами. Не говоря уже о том, что это отличный способ перенаправить энергию «серых кардиналов» или экспертов в конструктивное русло, использовать их знания и опыт на благо результата.
Следующий шаг – знакомство с клиентами. Имен и названий компаний недостаточно – нужно понимать, почему они выбрали именно вас, а не ваших конкурентов. Вы хорошо знаете, как работают ваши продавцы: но знаете ли вы, как обстоит дело с вашими покупателями? Сделайте шаг за пределы компании. Прислушивайтесь к советам экспертов из других организаций – и даже других сфер бизнеса: это позволит вам найти новые подходы к решению проблем и скорректировать систему продаж.
Составьте прогноз
Познакомившись с командой и определив желания ваших клиентов, вы можете перейти к прогнозированию. И это крайне важно: необходимо получить четкое представление о возможностях вашей команды. CRM-системы дают множество инструментов для анализа продаж, однако можно обойтись и традиционными отчетами – вести «ручной» учет или составлять электронные таблицы. Можно воспользоваться услугами консалтинговых компаний или использовать воронку продаж – все что угодно, лишь бы вы могли прогнозировать продажи вашей команды.
Понимая возможности вашей команды и потребности ваших клиентов, вы сможете использовать вторые 30 дней в новой должности, чтобы скорректировать ваше предложение согласно покупательским запросам. Оценив и проанализировав цикличность и сезонность рынка, вы сможете подстроиться к условиям его функционирования.
Решить эти задачи внутри команды – невозможно. Скорее всего, вам придется снова перейти на сторону клиента: четко представляя себе возможности вашей команды, вы сумеете переориентировать управление продажами на покупательские потребности. Только так вы сможете выстроить наиболее эффективные отношения с клиентами.
Спустя 60 дней
Спустя 60 дней в новой должности можно будет подвести первые итоги. Подумайте, все ли выбранные стратегии работают. Соберите обратную связь от сотрудников. Проанализируйте возможные улучшения и обсудите их с вашей командой. На мой взгляд, вовлечение сотрудников в поиск более эффективных решений – хороший способ поддержать команду и усилить личную ответственность каждого за реализацию идей. Важно, чтобы общее обсуждение не ограничивалось суждениями в стиле «это не работает», а приводило к пониманию причин неудачи и выбору путей к улучшению результата. Причем, осознание командой своей роли в принятии решений поможет руководителю-новичку в укреплении авторитета. Но не забывайте: решающее слово за вами.
Еще раз оцените эффективность коммуникации в вашей команде. Все ли способы связи работают одинаково хорошо? Выявите и устраните разногласия, недопонимание и несогласованность в работе вашей команды – это позволит создать открытые и прозрачные отношения.
Задумайтесь: вы направляете, управляете или обучаете? Учитывая ваш опыт и те знания, которые вы получили о вашей команде и компании в целом, примите решение, какие методы управления продажами будут наиболее эффективными в сложившейся ситуации, и поделитесь вашей стратегией с командой. Достаточно ли вашим подчиненным общего совета или нужна конкретная помощь в заключении сделок? А если вам приходится участвовать в продажах – хватает ли вам времени и сил управлять продажами?
Вероятно, на первом этапе (и, возможно, после первого года работы) вам придется заниматься микро-менеджментом с определенными членами команды. Некоторые сотрудники вашей команды могут быть пока не готовы к самостоятельной продуктивной работе в силу уровня развития. Разбирать в деталях процесс его работы с клиентом, находить зоны роста, детально разбирать ситуацию каждого клиента и продумывать действия по его «прогреву» – такой режим наставничества подчас может быть единственно продуктивным для развития определенных сотрудников. Грань между наставничеством и выполнением работы за сотрудника тонка, и некоторые сотрудники могут «делегировать процесс мышления» своему руководителю – подчас подсознательно и неумышленно. Поэтому важно видеть в этом процессе всю стратегию «отлучения от рук» и постепенно переходить с ними к режиму большей самостоятельности.
Вот ваш путь к успеху за 60 дней: изучите команду, активизируйте обратную связь между вами и сотрудниками, соберите как можно больше информации о ваших клиентах и не забудьте об инструментах прогнозирования. Управление продажами потребует от вас определенных знаний и компетенций – и в то же время творческого подхода и гибкости мышления. Совместите в себе эти качества – и вас ждет выдающаяся карьера.
