На российских предприятиях бережливое производство (lean production) завоевало популярность совсем недавно: еще несколько лет назад его история и методы были известны немногим – в основном консалтинговым компаниям. На сегодняшний день бережливое производство – неотъемлемая часть производственных систем многих компаний: как лидеров российской экономики, так и небольших предприятий. Первые успехи применения lean-технологий стали катализатором для использования сначала избранных инструментов (к примеру, система 5s), а потом и построения эффективного производства целиком по модели lean production.
Сегодня сотни предприятий по всему миру полагают, что успешно применяют методы бережливого производства. Они с гордостью демонстрируя свои достижения в области lean production. Однако многие компании ошибочно считают, что набор инструментов и философия в целом – это одно и то же. Технология бережливого производства, разработанная японской автомобилестроительной корпорацией Toyota, предполагает глубокую и всестороннюю культурную трансформацию: на ее создание ушли десятилетия.
Бережливое производство-действительно ли оно бережливое?
Рассмотрим пример, о котором пишут Джеффри Лайкер и Дэвид Майер. Для работы с американскими компаниями, которые хотят изучать технологию бережливого производства, Toyota создала в США Центр поддержки, разрабатывающий индивидуальный «план создания бережливого производства» для каждого клиента. Как правило, компании сами обращаются в Центр за подобными услугами, однако в 1996 году Центр неожиданно проявил инициативу и предложил свою помощь компании, производившей датчики. Данная компания, как считалось, и без помощи Toyota добилась значительных успехов в создании бережливого производства и даже получила премию за достижения в области lean-технологий. На ее предприятиях уже имелись отлаженные гибкие производственные ячейки, группы рабочих, занимающиеся решением проблем, система поощрений за решение проблем и даже специализированный учебный центр для сотрудников.
Было решено, что Центр займется преобразованием одной производственной линии с применением методов бережливого производства – стандартизации работ, автономного обслуживания оборудования, создания тактических планов реализации, организации рабочих мест и визуализации процессов. Спустя девять месяцев производственная линия добилась таких показателей бережливости, которые компании и не снились:
на 46%
сокращено время, затрачиваемое на изготовление изделия (с 12 до 6,5 часа)
на 83%
снижен объем запасов незавершенного производства (с 9 до 1,5 часа)
на 91%
снижены запасы готовой продукции (с 30500 до 2890 единиц)
на 50%
сокращено время сверхурочной работы (с 10 до 5 часов на человека в неделю)
на 83%
повысилась производительность (с 2,4 до 4,5 изделия в человеко-час)
О чем это говорит?
Toyota продемонстрировала, что зачастую компании не в состоянии самостоятельно внедрить lean-технологии и создать бережливое производство, и попыталась объяснить причину неудачи. Лучшие наработки lean production, привнесенные в работу производственных линий и участков, малоэффективны. Конечно, нет пределов для совершенствования, но разве в приведенном примере речь шла о медленном и постепенном совершенствовании?
Судя по состоянию производственной линии до вмешательства Центра, становится ясно, что в начале проекта компания находилась далеко не на мировом уровне: на изготовление одного датчика уходило 12 дней, запасы незавершенного производства хранились 9 часов, каждый рабочий еженедельно работал сверхурочно по 10 часов. По стандартам Toyota на этом «бережливом предприятии» бережливости не было и в помине, хотя американские специалисты восхищались достижениями этой компании. На самом же деле lean-технологии, привнесенные в производство до вмешательства Центра, практически не работали, результаты бережливого производства отсутствовали.
Причина проста: большинство компаний безнадежно отстает от Toyota в понимании технологии бережливого производства, базирующейся на философии непрерывного совершенствования. Многие компании берут на вооружение отдельные инструменты, не понимая, как работает система в целом. Философия бережливого производства зачастую остается чем-то вроде хобби, что не может не обеспечить ее действенности в масштабах компании.
Разумеется, обучение
Согласно опросам, проведенным специалистами по работе с клиентами Advance, тема бережливого производства необычайно популярна среди внутренних тренеров и менеджеров по обучению. Наши клиенты нуждаются в высокоэффективных и универсальных методах решения проблем и внедрения lean-технологий. Наиболее актуальные потребности компаний отражает программа Профессиональное решение проблем, разработанная Денисом Булгиным, бизнес-тренером, специалистом в области бережливого производства, «пионером» использования методов lean production в Advance Group.
В основе программы лежит концепция кайдзен – японская система, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании всех процессов предприятия, а также всех аспектов жизни человека. Непрерывное совершенствование направлено на систематическое улучшение бизнес-процессов, повышение качества выпускаемой продукции, производственных процессов и технологий, корпоративной культуры, внутренних и внешних коммуникаций, эффективности использования трудовых ресурсов и других аспектов деятельности компании. Постоянно улучшая и стандартизируя действия и процессы, кайдзен достигает своей цели – производства без потерь, т.е. бережливого производства. Программа, соединившая в себе цикл PDCA, А3-планирование и эффективные инструменты для решения проблем, получила высокое одобрение всемирного офиса KAIZEN Institute.
Две другие крайне востребованные программы, позволяющие вовремя выявить проблему и взять ее под полный контроль, минимизировав тем самым потери при производстве, – это Управление проектами и Управление изменениями. Управление проектами обучает менеджеров базовым принципам разработки и управления проектами и проектной командой. В дополнение к базовым навыкам Управление изменениями предлагает менеджерам системный подход, который позволяет максимально охватить весь процесс изменений, и практическое моделирование процессов изменений на всех уровнях организации.
При написании статьи использованы материалы из книги «The Toyota way Fieldbook» Джеффри Лайкера и Дэвида Майера.
Рекомендации для вас:
• Тренинговые программы для менеджеров
• Тренинговые программы для топ-менеджеров
