Профессия бортпроводника предполагает ничуть не меньше обучения, чем у пилотов. Они также отвечают за жизнь и безопасность пассажиров, а еще обеспечивают комфорт в полете. Бывает, что им приходится разрешать и конфликтные ситуации. Для того, чтобы справиться со всеми задачами, важно не только изучать положения и правила, лежащие в основе тех или иных профессиональных компетенций; но и развивать навыки коммуникации и предоставления исключительного сервиса.
Но кто и как оценивает их работу «в поле»? Опираются ли компании исключительно на отзывы пассажиров?
В одном из последних перелетов нам посчастливилось наблюдать за супервайзингом у бортпроводников. Самое приятное, что отношение к наблюдателю было таким же, как и к остальным пассажирам рейса, никаких привилегий не предполагалось. Очень хотелось взять интервью, но, увы, не получилось.
Поэтому мы обсудили тему супервизии в своем тесном кругу командированной части Advance Group, и теперь делимся тренерской экспертизой.
Откуда пришел супервайзинг?
Нельзя четко отметить, откуда пришло данное понятие, потому что это, в первую очередь, сформулированный подход к развитию необходимых компетенций. Супервизия находится на стыке психологии, педагогики и нейрофизиологии.
В качестве основного направления работы предпринимались попытки понять, что нужно человеку, чтобы у него сформировалось новое поведение. Надо отметить. что людей, способных самостоятельно проделать глубокую рефлексию своего поведения, крайне мало. Помимо этого, чаще всего подобная деятельность носит довольно поверхностный характер- в силу того, что человеку психологически сложно взять и проанализировать себя, когда он уже вовлечен в процесс работы.
Представьте себе картину: у вас есть важное задание, на котором вы полностью сфокусированы, но при этом надо посмотреть на себя со стороны и проанализировать текущую ситуацию. Это крайне сложно, иногда невозможно, а местами даже опасно. Именно поэтому и существует супервизия.
Тех, кто способен что-то делать и в процессе понимать, что что-то идет не так, крайне мало.
И в основном это люди с биполярным расстройством.
А нет ли субъективизма в подобной оценке от супервизора?
Есть, обязательно. Без него обойтись невозможно. Именно поэтому, чтобы во время супервизии снизить субъективность оценки, необходимо учиться. Для поддержки объективности также используются бланки или любой другой удобный инструмент, который позволяет проводить наблюдение на основе дихотомических категорий «да/нет», «есть/нет», «сделал/не сделал». В этом случае наблюдающий просто отмечает состоявшиеся или не произошедшие события.
Ну,и еще с точки зрения качества полезно грамотно учить полноценной и развивающей обратной связи. Ведь супевизор всегда общается с сотрудником после, и могут возникнуть не очень приятные ситуации, когда само наблюдение могло быть классным, но при последующем «некачественном» обсуждении может выйти все не так радужно, как хотелось.
А есть риск подтасовки? Когда наблюдаемый вроде и сделал, но не очень хорошо, а супервизор поставил галочку просто потому, что этот человек ему нравится? Или эти моменты «докручиваются» в обратной связи?
Конечно! Произойти может абсолютно все. Это очень субъективный процесс, и любое подобное развитие событий возможно. Все будет зависеть и от отношений, и от последствий супервизии.
Именно для исключения подобных ситуаций приглашают внешних провайдеров, да?
Да. Это одна из причин. Другим поводом может стать тот факт, что внутренние супервизоры все-таки бывают слабее и не обладают достаточной компетенцией, чтобы работать со всеми сотрудниками в компании.
Очень часто супервизор – это лучший в профессии. Например, в вертикально – ориентированных структурах в 90% случаев будет именно так. Вот и получается, что еще недавно человек сам был «в полях», а потом внезапно стал оценивать других. И если нужно «посмотреть» старших коллег или руководителей, то могут приглашать внешних провайдеров.
А еще могут пригласить уже не для супервизии, а для непосредственной оценки. Ведь такой сотрудник больше видит и разбирается в так называемых Hard Skills, а вот с «мягкими» навыками у него могут возникнуть определенные трудности.
P.S.
В прошлой поездке времени было больше, так что успели обсудить и стратегические совещания , и отличия тренингов и игр, и их сочетание в процессе развития персонала.
