Автор: Елена Павличенко
Итак, я выделила и описала 17 технологий / методологий продаж.
Теперь возникает вопрос, как в них разобраться, что ценно и критично, а что является просто очередным сотрясением воздуха.
Я опубликую несколько статей на эту тему, которые, надеюсь, помогут составить более четкое представление о том, как меняется мир продаж и чему следует сейчас обучать продавцов. Будет серия статей:
«Завершение эры «продажи решений» и «выяснения потребностей»».
Что дальше?
«Неоднозначные, спорные и все же результативные провокационные продажи».
За гранью фола или новое откровение?
«Наука продажи – новая мода или реальное обоснование действий продавца».
Hoffeld Selling — просто полезная книга или реальная технология?
ЗАВЕРШЕНИЕ ЭРЫ «ПРОДАЖИ РЕШЕНИЯ» СОГЛАСНО ПОТРЕБНОСТЯМ КЛИЕНТА
В процессе довольно большого исследования всех технологий продажи и тщательного изучения принципов и методик, я все яснее понимала, что сама использую многие из этих техник и приемов. В чем-то интуитивно, в чем-то на основе наблюдений, а где-то используя изученные алгоритмы. Но это, ни в коем случае не был один метод, даже такой действенный как наша собственная технология, основанная на базовом принципе «Продажа согласно потребностям». И очень часто я шла вразрез с теми методами, которые продвигались в наших собственных программах. То есть, я была такой «неправильной пчелой с неправильным медом» (впрочем, и Executive Coaching у меня тоже неправильный). Но, при этом, у меня самые высокие показатели по результатам. Значит ли это, что мы неправильно учим и пора выбросить программы на свалку? Вовсе нет. Есть базовые вещи, как техники и концепты, которые лежат в основе всего процесса и которые необходимо знать и уметь делать. Я тоже их изучала и на них основывала новые идеи и подходы. Мое осознание последнего времени таково: в технологиях продажи происходят тектонические сдвиги, а методики обучения и технологии либо не принимают это во внимание, либо не успевают адаптироваться к ним.
Самое сложное в продажах сейчас – это необходимость признать, что клиенты больше не нуждаются в продавцах так, как это было ранее. Немного цифр:
- 84% клиентов сообщают, что процесс покупки занимает больше времени, нежели ожидалось сначала;
- 98% случаях действительный процесс занимает почти в 2 раза больше времени;
- 6-10 человек вовлечено в принятие решения о покупке на B2B рынках.
Ранее продавец был адептом «раскрытия потребностей клиентов» и «продажи им решения», в основном, комбинации продуктов и услуг. Это работало потому, что клиент не знал, как можно решить его проблему, хотя мог весьма хорошо понимать, в чем же именно его проблема. Но сейчас, в силу развития информационных источников, армии консультантов и возможностей доступа к различным решениям, клиенты могут сами определить то решение, которое им необходимо. Последнее исследование Corporate Executive Board (более 1400 клиентов B2B рынка) показало, что почти 60% процесса решения о покупке (изучение возможностей, ранжирование вариантов, определение потребностей, бенчмаркинг цен) было сделано даже до разговора с продавцом. И в такой ситуации типичный продавец «решения» может больше быть раздражителем, нежели помощником. Но при этом часть продавцов, которые действуют иначе, нежели обучали их ранее, достигает отличных результатов. Что они делают иначе?
- Оценивают потенциальных клиентов согласно критериям, которые отличаются типичных, ориентируясь на тех, кто находится в состоянии поиска, а не тех, у кого есть четкое понимание их потребностей;
- Ищут других стейкхолдеров, предпочитая скептически настроенных агентов изменений, нежели дружественных информаторов;
- Обучают агентов тому, как купить, а не терзают их вопросами о закупочном процессе.
Эти специалисты не просто продают эффективно – они продают иначе. Это значит, что стимулирование продаж продавца среднего уровня — это не просто улучшение того, что он делает, а принципиальное изменение того, как он это делает. И, чтобы этого достичь, необходимо критически переосмыслить то, как компании обучают и поддерживают своих продавцов.
Но клиенты все дальше уходят от этой модели и сделки все чаще откатываются на уровень принятия решения на основе цены. Клиенты приходят с уже готовым, подчас жестко определенным ТЗ, и продавец превращается просто в исполнителя, который отчитывается, что из этого он может выполнить и, при этом, фактически его сразу выносит на территорию переговоров, с ухудшением позиции. Продавцам нужно учиться вовлекать клиента гораздо раньше, до того, как те осознают (в своей версии) свои потребности и возможное решение. Стратегия стара как мир: для того, чтобы выиграть, нужно быть впереди запроса о предложении. Но этого сейчас недостаточно.
Исследование самых результативных продавцов показало, что они отвергают классические подходы и сценарии и создают новые, комбинированные, а иногда и радикальные, подходы. В чем именно особенность этих подходов?
Стратегия 1: Иные критерии выбора стейкхолдеров
- Гибкость клиента (может ли клиент быстро принимать решение, в случае если получает эффективное предложение или жесткие структуры, обремененные множественными процессами);
- Изменения в компании клиента (поиск клиентов, у которых только возникает потребность или, которые находятся в ситуации необходимости изменений из-за требований внешней среды, изменений организации, смены руководства, неудовлетворенности текущим положением).
То есть, большое внимание уделяется тем клиентам, которые имеют потенциал к изменению, нежели потенциал к покупке. Это дает возможность внедриться в ключевой эккаунт на ранней стадии, когда потребность возникает, а не сформирована и зацементирована в окончательном варианте.
Традиционный подход базируется на предположение, что продавец должен лидировать в диалоге, начиная с открытых вопросов, которые позволят вытащить на поверхность потребности клиента. Иногда — да, это будет совершенно правильный процесс или, как минимум, его часть. Но более интересный подход, когда продавец лидирует с помощью новаторских идей, кейсов, опыта или инсайтов, которые позволят клиенту осознать неосознанные, возможные или неявные потребности. Один из самых интересных подходов (Challenger Selling) выделил пять основных профилей продавцов – «Строитель отношений», «Решатель проблем», «Трудоголик», «Одинокий волк», и «Боец» (Хищник, Challenger). Лучшие продавцы принадлежат к последнему типу. Потому, что они не боятся провокационных вопросов, новых идей, способны вывести клиента из зоны комфорта, показать новые горизонты. Не улучшение, а трансформацию. Сегодня — это самый верный способ завоевать лояльность клиента. И в презентации должна быть информация не о том, «как мы вам подходим», «какое решение мы предлагаем» или «как мы превосходим конкурентов». А о том, какие горизонты может достичь клиент, какие у него есть возможности, какие открываются перспективы. Вместо того, чтобы говорить о текущих потребностях, говорить о будущих потребностях. А они могут принципиально изменить понимание ситуации и техническое задание.
Стратегия 2: Ищите агентов изменений, а не адвокатов.
Обычно профиль адвоката выглядит так: охотно встречается, делится информацией, предпочитает решения именно ваши, влияет на других, готов продвигать ваше решение. В общем, список можно продолжать в разных вариациях. Но, как правило, такой идеальный адвокат или не существует, или он все же не оказывает влияния на принятие решения.
Но, если выделить профили по двум критериям: желание изменить статус-кво и ориентация на личные или организационные потребности, готовность к общению, то можно выделить несколько типажей стейкхолдеров. Если прямо и, возможно, несколько грубо, разделить на две большие группы, то это «Говорун» («друзья», «карьеристы», «навигаторы», которые охотно встречаются, делятся информацией, с удовольствием общаются, имеют личный интерес во встречах с вами – интересно, полезно, любопытно, познавательно) и «Агенты изменений» («инноваторы, драйверы, чемпионы, пассионарии с идеей», то есть те, кто движим внутренней или внешней мотивацией). Важно учесть, что ни роль, ни функция, ни влияние на принятие решения при определении категории не имеет значения. В моей практике был СЕО, который обожал встречаться и общаться, но как только дело доходило до решения, он его ловко перебрасывал на функционального руководителя. Хотя душа продавца тянется к милому и приятному собеседнику, который охотно делится информацией и с которым приятно общаться, но реальную пользу приносят именно агенты изменений. Правда, общение с ними не всегда бывает приятным и душевным. Ничего плохого нет в том, чтобы иметь парочку «Говорунов» в запасе, но если в эккаунте только они, то план продаж в опасности. «Агентам изменений» интересно только изменение и трансформация их компании, и, в основном, безразличен ваш продукт. Обычная связка «потребность – характеристика – выгода» с ними практически не работает. Долгие расспросы о потребностях их будут больше раздражать — они хотят понять вашу идею. А потом сами могут задавать много вопросов, подчас сложных и непростых. И очень часто продавцы путают эту подлинную вовлеченность с возражениями и скептицизмом. Путают вовлеченность с враждебностью. Как говорил один из великих ученых: «Если идею высказали, и она не вызвала ожесточенного спора и возражения, значит, эта банальная и скучная идея».
Многие компании и продавцы игнорирую эти тектонические сдвиги и упорно держатся за старые схемы. Но ландшафт будет меняться все быстрее и сильнее. Как бы то ни было, речь идет и будет идти о решении, но в более широком понимании. Нужны эксперты, которые покажут, как идея, инсайт, инновация, перспектива, поможет клиенту более эффективно вести бизнес и работать со своим потребителем (Business Issue Selling); как идеи и инсайты продавца концептуально впишут бизнес клиента в новый ландшафт (Conceptual Selling); как компания будет развивать новые типы продавцов (хищник, боец); насколько действия продавцов будут основываться на научном подходе, или на привычных моделях поведения из серии «мы всегда так делали и это работало» (Hoffeld Selling).
