Мы уже не раз затрагивали тему кросс-функционального взаимодействия и работы подобных команд, и сегодня хотим рассмотреть еще один аспект данного явления – работу кросс-функциональных команд в фармацевтической индустрии.
Именно фармацевтические компании раньше других столкнулись с необходимостью выстраивать кросс-функциональную работу в рамках текущих рабочих проектов. Во многом это связано с особенностями работы компаний – сотрудники часто сталкиваются с необходимостью совместной работы разных подразделений в процессе продажи. И здесь специфика кросс-функционального взаимодействия заложена не только в самой работе подобных команд, но и в частоте возникновения и географии их появления.
Каждая кросс-функциональная команда – это сам по себе достаточно специфический проект, но, абстрагируясь от деталей, можно увидеть, что даже в столь неординарной работе можно выделить ряд наиболее часто встречающихся проблем: непонимание до конца функционала определенных сотрудников или подразделения, отсутствие единого понимания общей цели, конфликты в KPI различных команд и многое другое, а комплексность структуры компаний, широкая география, высокая конкуренция и сильная зависимость от законодательства лишь добавляют остроты в работе подобной команды.
В чем причины возникновения подобных сложностей в кросс-функциях?
- Работа в команде — это коммуникативный процесс, и от того, как мы умеем договариваться, стремимся лучше понимать цели и приоритеты другой функции, преодолеваем неизбежные разногласия, будет зависеть, чего мы добьемся. Это значит, что межличностные навыки взаимодействия играют не последнюю роль в этом процессе.
- Также важно помнить, что кросс-функциональная команда – это проектная деятельность, и для ее максимальной эффективности важно, чтобы сотрудники были действительно к ней готовы. Люди должны обладать компетенциями по проектному управлению и лидерскими навыками – как специалисты и менеджеры умеют вовлекать других сотрудников в работу над проектом в отсутствии административного рычага и инструментов прямой мотивации? Не стоит забывать и о достаточном уровне экспертизы сотрудников, которая необходима для того, чтобы участник мог добавить ценности в кросс-функциональный проект.
- И плюс к этому, это вопрос ответственности, вовлеченности и самомотивации каждого участника процесса.
А вот далее уже начинают проявляться специфические нюансы подобных команд в индустрии.
Для фармацевтической компании сегодня работа в проектах – это будни и уже давным-давно выстроенная необходимость. При этом мы в основном говорим о компаниях с разветвленной региональной сетью, которые много лет, если не всегда, работали не в иерархической, а в сложной структуре, сочетающей в себе и иерархические особенности, и матричное, и административное подчинение. Именно в этих условиях решается большинство ключевых вопросов: задачи по дистрибьюции, вопросы market access, внесение лекарственных препаратов в списки и региональные программы, влияние на мнение врачей, продвижение препаратов.
Вторым сложным моментом становится совместное кросс-функциональное планирование «на местах», то есть в регионах. В региональной команде фармацевтической компании есть медицинские представители, которые работают с врачами, часто есть фармацевтические представители, работающие с аптеками, менеджеры коммерческого департамента, менеджеры market access, а кроме того еще и медицинский отдел и product managers. И здесь важно работать в связке и планировать действия сообща, особенно в ситуациях, когда необходимо гибко и быстро изменить что-то в уже запланированных действиях и добиться быстрого результата.
Для того, чтобы препарат дошел до пациента (по льготе ли, либо через коммерческий канал, в зависимости от нозологии, каналов финансирования терапии и т.д.), необходимо, чтобы все функции работали как единое целое. Но реальность часто, увы, далека от идеального представления. Во многих случаях можно увидеть картину, где сотрудники планируют и действуют в рамках своего функционала отдельно друг от друга, независимо. И даже когда сталкиваются с результатами несогласованности действий в регионе, не проявляют инициативу в том, чтобы организовать четкий процесс составления совместных планов, постоянно соотносить цели, вырабатывать единое понимание ситуации, текущих сложностей – действовать в стиле такого практичного «agile».
Возможна и другая ситуация проявления кросс-функционального взаимодействия в компаниях – это работа центрального офиса. Здесь моменты, когда необходимо принимать совместные решения – это и есть обычная каждодневная работа сотрудника фактически любого департамента: проверять большое количество данных, планировать совместные активности (например, «медиков» и маркетинга), соотносить все запланированное с требованиями «комплайенс», разрешать ситуации, связанные с жалобами пациентов на препараты и т.д. Сейчас структуры фармацевтических компаний разнятся – компании постоянно ищут те формы организации, которые помогут им быть максимально гибкими, ускорить скорость реакции на изменения на рынке. Одним из примеров функции, которая является своеобразным «хабом» в плане координации разных функций, департаментов — это «франчайз лидеры» (могут называться иначе в разных компаниях) – те, кто отвечает за продвижение или доступ на рынке определенного препарата. Они ведут эти препараты или направления по нозологиям и могут управлять целым портфелем препаратов. Такой «франчайз лидер» – это центр всей информации, который собирает ее «с полей», анализирует, определяет стратегию продвижения препарата в разных регионах, правильно распределяет приоритеты, согласовывает «тысячу» разных приоритетов различных департаментов, добивается сотрудничества с market access, медицинским отделом и продакт-менеджерами. И затем ему необходимо выстроить еще и сотрудничество с региональными менеджерами, которые видят картину в регионах по-своему, но именно они будут ставить задачу перед представителями и добиваться результата на местах. Управление всем этим процессом само по себе не просто, но если учесть также, что «франчайз лидеры» действуют без административного рычага влияния, возникает масса дополнительных сложностей:
- Первое, здесь очень часто не хватает компетенции именно в управлении проектами, как деятельностью — в классическом каскадном подходе или в agile, или scrum. В принципе, не столь важно, какой из подходов в проектном менеджменте используется, главное, что очень часто страдает понимание, что такое проект, отсутствует системное управление проектом, целеполагание.
- Второй момент – это вопросы лидерства и влияния. Очень часто людям не хватает лидерских проявлений и влияния друг на друга для того, чтобы «закрутить» систему, донести до своих коллег важность и необходимость совместной работы и ориентации на общую цель.
Следующая возникающая проблема – это мотивация для участия в проектах. Ведь помимо кросс-функциональных задач, которые имеют непосредственную связь с функциональными обязанностями, в компаниях возникает множество организационных проектов, направленных на повышение продуктивности или эффективности процессов, и эти проекты необходимы для развития организации, но они всегда идут в нагрузку к основному функционалу — то есть это, грубо говоря, то, за что не платят. И поскольку подобные инициативы редко бывают связаны с системой мотивации, то у большей части людей, не обладающей высоким уровнем осознанности и ответственности, отсутствует мотивация для участия в них. В таких случаях лидеру проекта критически важно обладать достаточно высоким уровнем влияния, понимать принципы мотивации и рычаги влияния на людей, развивать лидерское поведение и уметь формировать видение всего проекта для того, чтобы он мог увлечь людей идей, донести до них ценность и сформировать мотивацию активного участия в проекте.
И еще один важный момент здесь связан с темой персональной ответственности. Крупные структуры зачастую страдают от концепции «люди-пешки или винтики». Сотрудники ощущают себя таковыми в силу разных причин, но есть и общая закономерность: в больших компаниях существует тенденция построения довольно жестких и регламентированных систем планирования, которые в большей степени направлены на контроль деятельности людей, а не на самостоятельное принятие ответственности за результат. Из-за этого неизбежно возникает тенденция к пассивному поведению и неготовность сотрудника взять на себя персональную ответственность за результат, внедрение изменений, эффективность в условиях меняющихся приоритетов и многозадачности.
Сейчас многие крупные фармацевтические компании ведут направленные проекты по развитию персональной ответственности. Поскольку это очень тесно связано с установками людей, поэтому возникают трудности в процессе изменения «майнд сета» сотрудников, формирования более продуктивного поведения. Но, тем не менее, компании приходят к тому, что это необходимые условия для существования и развития бизнеса. Именно прекращение поведения «жертвы» и формирование установок на принятие ответственности и осознание того, что бездействие – это та же безответственность, являются сейчас одним из ключевых фокусов развития персонала для многих больших компаний.
Во всем процессе кросс-функционального взаимодействия на фармацевтическом рынке сокрыто еще много сложностей, и найти решение возможно только при комплексной работе по четырем ключевым направлениям:
- Развитие знаний и пониманий классического процесса управления кросс-функциональной проектной командой и знание этапов и шагов, через которые проходит такая команда.
- Развитие лидерских компетенций в самом «чистом» смысле слова: как создание видения результата, самомотивации и вовлечения в проект других людей.
- Понимание и знание инструментов влияния через межличностную коммуникацию.
- Владение техниками фасилитации для управления командной работой.
Но и здесь важно понимать, как лучше сочетать развитие всех этих элементов для достижения желаемого результата.
Мы выделяем также отдельным направлением развитие персональной ответственности – эта задача касается не только управления кросс-функциональным влимодействием, но работы и развития сотрудников в целом.
Можно долго говорить о том, что именно и как делать в данных направлениях, но эффективнее будет показать возможное решение на наглядном примере кейсов, которыми мы всегда будем рады поделиться по запросу.
Пишите!
