Кадровый резерв — одной из ключевых фокусов работы с персоналом.
Привлечь в коллектив как можно большее количество профессионалов – цель каждого начальника. Неудивительно: именно от «звездных» сотрудников зависит, сможет ли компания стать лидером, будет ли она предлагать потребителям уникальный продукт и справится ли с трудностями при возникновении кризисной ситуации. Развитию имеющихся кадров, обладающих высоким потенциалом (так называемых HiPos) посвящено множество материалов, существуют эффективные обучающие программы и различные способы удержать таких специалистов в компании. Но как работать с теми, кто попадает в кадровый резерв?
Работа с резервом всегда представляет собой дилемму. Центральный вопрос – где находится баланс между необходимостью инвестировать в таких сотрудников и страхом потерять их? Можно ли найти способ предложить программу развития, которая мотивирует специалиста продолжать развиваться в рамках одной компании и не переходить к конкурентам даже в том случае, если предлагаемые ими на данный момент условия лучше? Отвечаем на эти вопросы в сегодняшней статье.
Для начала: кто такой высокопотенциальный сотрудник?
Высокопотенциальные сотрудники, HiPos, — это узкая группа специалистов, которые являются восходящими звездами в организации. Они неизменно прекрасно справляются со своими рабочими обязанностями, предлагают альтернативные способы решения задач, на них всегда можно положиться в выполнении ответственных поручений. Они понимают, как должна выглядеть их идеальная карьера, и грамотно распределяют свое время и ресурсы; способны работать даже в стрессовой ситуации и сохранять хладнокровие при возникновении проблем. Они чаще всего любознательны, не боятся задавать вопросы, интересуются развитием компании и предлагают идеи развития. Разумеется, любой руководитель заинтересован в долговременном сотрудничестве с такими специалистами.
Компания, когда она заинтересована в том, чтобы находить HiPos в числе работников, может разрабатывать специальные программы для оценки деятельности и потенциала каждого члена коллектива; это всегда выигрышная стратегия для лучшего управления персоналом. Это многоступенчатый, но достаточно несложный процесс: он похож на классический ассессмент. Единственная разница – вопросы и задания здесь разрабатываются более тщательно, ведь необходимо не просто разделить сотрудников на «знающих» и «не знающих», а понять, что именно они могут предложить как профессионалы, особенно в отношении сложных и комплексных задач.
Однако что делать на следующем этапе, когда «таланты» уже найдены?
Наиболее талантливые сотрудники, как и их «рядовые» коллеги, также нуждаются в правильной мотивации и стимуле к развитию. Например, необходимо поддерживать их желание работать с другими людьми и обмениваться опытом, проявлять интерес к финансовым данным и чувствовать определенные полномочия даже на «промежуточной» управленческой позиции. Важно также помочь ему развить дополнительные навыки, необходимые для будущей работы: к примеру, стрессоустойчивость, способность быстро принимать решения или работать с большими объемами данных.
Необходимо отметить, что во многих случаях (хотя это и кажется ироничным) высокий потенциал сотрудника свидетельствует еще и о том, что у последнего могут возникнуть проблемы с реализацией карьерных ожиданий. Согласно недавнему исследованию, проведенному Personnel Decisions International, 27 процентов людей, идентифицированных своими боссами как высокопотенциальные сотрудники, были также обозначены как имеющие высокий риск карьерного краха. Это понятие означает, что на определенном этапе работы сотрудник рискует потерпеть неудачу: такое явление может возникнуть, когда наступает своеобразное плато в производительности и исчезают способы для самореализации. Также возможно возникновение ситуации, при которой сотрудник вынужден покинуть работу в ответственный для его карьеры момент либо подвергается увольнению. Показатели, таким образом, говорят нам о том, что по меньшей мере один из четырех талантливых сотрудников с большой долей вероятности никогда не достигнет своего потенциала.
Есть несколько шагов для эффективной работы с высокопотенциальными сотрудниками
— Разработать и внедрить систему определения сотрудников с выдающимися достижениями и перспективами. Она требует либо грамотной адаптации существующих программ оценки под потребности компании, либо создание внутрикорпоративной системы. В обоих случаях важную роль играет планирование и предварительная работа по сбору и систематизации данных.
— Сформулировать четкие ожидания от таких сотрудников, от их инвестиции в работу команды.
— Регулярно сообщать об этих ожиданиях сотрудникам в формате обратной связи, отслеживая прогресс.
— Убедиться, что принятая в компании система поощрения отличившихся сотрудников правильно отражает ожидания от их работы. Сотрудники, предлагающие нестандартные решения для работы, должны получать вознаграждение не только за ее результаты, но и за используемые в работе методы. Нельзя забывать о том, что, хотя личная заинтересованность в успехе и не зависит напрямую от материальных поощрений, игнорирование профессиональных успехов может лишить сотрудника стремления улучшать работу. Более того, неудовлетворенность и непонимание собственной роли в компании зачастую становятся причиной смены работы, что особенно невыгодно компании, вкладывающей ресурсы в обучение персонала с конкретными целями на будущее.
-Убедиться, что навыки, которые должны приобрести высокопотенциальные сотрудники в результате обучения, направлены на то, чтобы помочь им стать грамотными руководителями именно в вашей компании. Речь здесь не обязательно должна идти о технических навыках или hard skills. Возможно, руководителю необходимо уметь быстро и лаконично формулировать задания, чтобы команда сумела опередить конкурентов? Или обладать терпением и хорошими тренерскими способностями, если в его задачи входит развитие перспективных молодых сотрудников, проходящих стажировку? Каким бы ни было основное требование к должности, оно должно быть четко определено.
— Постоянно обновлять планы развития, выявлять не доказавшие свою эффективность элементы образовательной стратегии и изменять их, адаптируя под потребности вашего бизнеса или, если речь идет о специалистах узкого профиля, под конкретных сотрудников.
— Не забывать постоянно держать сотрудников в курсе планов, целей и стратегии компании.
В чем же заключается основная сложность работы с высокопотенциальными сотрудниками, которые могут и хотят развиваться?
Первая и одна из главных причин: на обучение, помимо финансовых инвестиций, требуются большие временные ресурсы. Если не вкладывать время в повышение профессионализма сотрудников, они с практически стопроцентной вероятностью оставят компанию. Однако если эти затраты слишком сильно возрастают, у сотрудников (и их наставников, если в этой роли выступают коллеги) снижается объем времени, доступного для решения рабочих задач. Это, в свою очередь, тоже рискованно: несвоевременно замеченные или оставшиеся без решения проблемы могут нанести компании гораздо больший ущерб, чем потеря сотрудника, даже многообещающего. Поэтому именно проблема поиска баланса в распределении ресурсов, рисков и ожиданий является самой сложной задачей при развитии кадрового резерва наиболее талантливых членов команды.
(В новом блоке) В качестве решения подобной дилеммы можно предложить следующий формат обучения: оно должно быть рассчитано на длительное время и включать в себя отдельные блоки, посвященные разным темам, но также позволять периодически возвращаться к пройденному материалу и закреплять его в повторении. В чем преимущество подобного подхода? Основной плюс – сотрудники не теряют заинтересованности в сотрудничестве с компанией, понимая, что постоянный приток новых знаний – это одно из главных конкурентных преимуществ на современном рынке труда. Помимо этого, необходимо предлагать сотрудникам материалы для дополнительного изучения, что лучше всего осуществляется в онлайн-формате или с помощью дистанционного обучения. Однако здесь есть нюанс: без дополнительной проработки в формате тренинга или консультации со специалистом он зачастую теряет свою эффективность. Это значит, что необходимо грамотно совмещать подходы, чтобы иметь возможность добиться идеального результата.
В одной из наших систем развития высокопотенциальных кадров как раз соблюдаются все эти требования: программа распределена по времени на год и сочетает в себе как моменты контрольных замеров до и после обучения в формате деловых игр с ассессментом, так и чередует небольшое количество очных тренингов с проведением онлайн вебинаров на 2 — 2,5 часа с домашними заданиями и материалами на индивидуальное изучение и последующим разбором работ участников в онлайн режиме.
(Вот эту часть в новом блоке загружай плз) Высокопотенциальные сотрудники сегодня приобретают все большую ценность. В условиях рынка, который постоянно предлагает все новые идеи, самым ценным становится человеческий капитал – другими словами, сотрудники, которые могут предлагать нестандартные пути решения, адаптируясь к изменениям или, в идеале, даже предвосхищая их. Работа с ними имеет свои риски: нельзя забывать об обучении и, в то же время, нельзя существенно сокращать время на выполнение текущих рабочих задач. Целью хорошего руководителя является разработка критериев для определения талантливых сотрудников в компании, создание программы долгосрочного развития, адаптация форматов под потребности компании и их грамотное распределение по времени. При грамотном планировании приобретаемые навыки усваиваются постепенно и не забываются за счет повторения, а поэтапный характер работы позволяет «освободить» вышестоящие должности именно в тот момент, когда находящиеся на более низкой позиции сотрудники уже обладают достаточными компетенциями для того, чтобы получить повышение и успешно справляться со своими обязанностями на новом месте.
