Мы уже писали о том, как важно мотивировать сотрудников и поощрять их за успешную работу. Премирование, продвижение по карьерной лестнице, предоставление лучших условий для работы и индивидуального развития – все эти методы, ставшие классикой в управлении персоналом, не теряют своей актуальности. Однако достаточно ли мотивировать сотрудника на достижение целей, чтобы действительно добиться высоких показателей? Или, когда существуют альтернативные способы быстро увеличить продуктивность, есть ли смысл продолжать тратить ресурсы на мотивационные программы? Ответы далеко не так очевидны.
В своем исследовании Берсин (Bersin by Deloitte) пришел к выводу, что компании, которые действительно готовы вкладываться в долгосрочное успешное партнерство со своими сотрудниками, работают над вовлеченностью сотрудников и их личными инвестициями в достижение результата. Такой подход имеет прямое положительное влияние на качество деятельности и ее результаты. Почему вовлеченность персонала стала гораздо более важным индикатором успешной работы, нежели мотивация и лояльность по отношению к компании?
Для начала определим, чем является профессиональная мотивация.
Некоторые люди работают ради своей любви к работе; другие — для личного и профессионального роста. Многие любят достигать целей и чувствуют, что они вносят вклад в нечто большее, чем они сами, во что-то важное. У кого-то есть четкое видение того, что они могут создать и какую пользу это принесет. У остальных людей существуют иные цели, к которым они стремятся, выполняя значимую для их профессионального будущего работу. Есть сотрудники, которые действительно любят то, что они делают, или клиентов, которых они обслуживают. Некоторым нравится дух товарищества и взаимодействие с партнерами и коллегами. А другим нравятся изменения, постоянные новые вызовы и разнообразные проблемы, которые нужно решать. Как видите, личная мотивация сотрудников индивидуальна и разнообразна.
Какими бы ни были личные причины для работы, основная идея неизменна: почти все работают ради денег и комфортных условий. Это может называться по-разному: компенсация, зарплата, бонусы, льготы или вознаграждение. Именно деньги оплачивают счета, обеспечивают жильем, позволяют с пользой проводить досуг и, в конечном итоге, выходить на пенсию. Недооценивать важность денег и выгод как мотивации работников, является ошибкой. Возможно, в личной дискуссии и при прохождении «минимального порога» это уже будет далеко не первым названным критерием, но, так или иначе, материальное поощрение – одна из первостепенных потребностей работника, и неудивительно, что именно денежные вознаграждения, в том числе дополнительные, до сих пор чаще всего выбираются работодателем как инструмент повышения личной мотивации. Однако значит ли такой подход, что сотрудник будет готов инвестировать больше и проявлять личную инициативу ради успеха компании? В этом нет гарантий.
Многие дополнительные поощрения (финансовые и нематериальные) требуют от компании вложений, часто довольно существенных. Что происходит, когда различные дополнительные преимущества становятся «рутиной»? Сотрудники начинают воспринимать их как данность и перестают обращать внимание на необязательный характер подобного премирования. Усилия и затраты компании в таком случае фактически сходят на нет. Более того, если сотрудник по каким-то причинам не получает привычного вознаграждения, это уже не воспринимается как норма, а вызывает негативные эмоции.
Внешняя мотивация – необходимый, но не ключевой инструмент для современного рынка. Сейчас компании ценят способных предложить новые идеи, существенно сократить время на решение задач, взять на себя ответственность за развитие новых направлений и проектов. В этой системе мотивация может гарантировать, что сотрудник будет более исполнительным и выполнит необходимые нормативы работы. Однако он не будет видеть смысла в дальнейшем совершенствовании рабочего процесса, потому что не будет ни видеть выгоды в изменениях, ни иметь какой-либо личный интерес для их совершения. Именно поэтому мотивация в управлении персоналом постепенно отходит на второй план.
То же самое относится и к лояльности. Действительно, многие компании выбирают правильную стратегию, заботясь о сотрудниках. Последним предоставляются комфортные условия для работы, корпоративные поощрения; многие остаются открытыми к диалогу, если возникают дополнительные просьбы. В такой ситуации сотрудники, становятся лояльными к компании: они получают возможность работать в хорошей команде, избегать стрессов, получать при необходимости поддержку начальства. Однако это также не гарантирует желания менять что-либо в своей работе, решаться на перемены и предлагать новое. Сотрудник может быть полностью уверен, что он не сменит место работы, так как его устраивают условия на текущем месте. Но говорит ли это о том, что он будет стремиться принести еще большую пользу? Далеко не всегда. Это касается и тех случаев, когда коллектив не только доволен условиями труда, но и с пониманием относится к ценностям компании, разделяя стремления ее создателей. Искреннее признание здесь вполне может (и так бывает чаще всего) сочетаться с созданием привычной атмосферы, из которой полностью исчезает стимул к развитию.
Таким образом, лояльность, хотя она и должна присутствовать (как и условия для комфортной работы и коммуникации), также не гарантирует, что команда скоординируется для того, чтобы вывести компанию в лидеры рынка.
Что же в таком случае является тем самым инструментом, с помощью которого лучшие управленцы покоряют новые вершины? Что, если не мотивация и не лояльность, помогает изменить систему?
Этот инструмент – вовлеченность в бизнес компании, такое же активное участие, как если бы это был личный бизнес каждого сотрудника. Именно способность создать вокруг себя команду по-настоящему вовлеченных в общее дело специалистов является главной задачей хорошего менеджера.
Можно ли повысить вовлеченность сотрудников?
Если говорить о лояльности или внешней мотивации, то в этих случаях существует множество доказавших свою эффективность и ставших классическими инструментов для их повышения. Мы уже говорили о них выше: это денежные поощрения, премирование, продвижение по карьерной лестнице, создание лучших условий работы и повышение комфорта. Однако что делать с вовлеченностью, если она не определяется никакими материальными выгодами напрямую? Конечно, работать с ней гораздо сложнее. Неправильный подход вызовет непонимание и, возможно, негативное отношение в коллективе, и исправить ситуацию, поборов всеобщий скептицизм, будет еще более сложной задачей. И все же грамотный менеджер всегда сможет повысить стремление сотрудников работать лучше – при условии, что он умеет это делать, понимает, какими инструментами ему нужно пользоваться и какова финальная цель его работы.
Отметим, что вовлеченность – это трансформация самого отношения к работе, то есть долгий и сложный процесс, поэтому ждать мгновенных изменений рабочих показателей (или, тем более, пытаться их спрогнозировать) – совершенно неверная задача. Тем не менее, в долгосрочной перспективе обученные менеджеры смогут многократно окупить инвестиции компании в их подготовку, так как они выведут работу коллектива и каждого сотрудника в отдельности на принципиально новый уровень.
Что нужно знать и уметь менеджерам:
- Вовлеченность и ее драйверы очень индивидуальны в каждом конкретном случае. Нельзя предложить сотрудникам единый подход, он в любом случае будет неэффективен. Но можно научиться определять, какой подход будет правильным и эффективным в каждом случае, и адаптировать рабочие задачи в соответствии и целями и ожиданиями сотрудника.
- Работать над повышением вовлеченности – не дополнительная активность со стороны менеджера, а его прямая обязанность. Это неотъемлемое условие роста компании, и без соответствующей работы коллектив в лучшем случае будет пытаться удержать имеющиеся позиции на рынке. Наиболее вероятный же сценарий – снижение показателей на фоне постоянно растущего потенциала конкурентов, инвестирующих в личностное и профессиональное развитие и делающих это правильно.
- Даже если корпоративное обучение позволило руководителю овладеть конкретными инструментами для улучшения продуктивности работы подчиненных, ему все равно необходимо быть креативным. Во-первых, как мы уже отметили, это нужно для успешной индивидуальной работы с каждым из подчиненных. Во-вторых, подходы должны меняться в соответствии с изменениями на рынке и в компании: при росте показателей и при кризисе сотруднику необходимо иметь совершенно разные ориентиры для максимизации полезности своего рабочего времени.
- Способность грамотно работать с вовлеченностью подчиненных – это не функциональная, а инновационная компетенция. Об этом нельзя забывать при дальнейшей менеджерской работе по усовершенствованию программ развития (как мы говорили, они нуждаются в постоянных обновлении и адаптации).
- Еще до начала работы с отдельным сотрудником необходимо понять, чего он ждет от своей работы. Что его привлекает? В каких областях (даже если они на данный момент не связаны с текущими задачами) он чувствует себя экспертом? Многие менеджеры пренебрегают этой информацией и делегируют однотипные задачи, соответствующие должности. В результате работа ограничивается выполнением базовых поручений с попытками уложиться в заданное время. Учитывая нынешние темпы развития, такой подход непродуктивен.
- Сама работа должна включать в себя три этапа:
- Выработка четкого понимания задач. Постановка конкретных вопросов: что на данный момент определяет продуктивность сотрудников? Как повысить их вовлеченность? В чем возможные недочеты сложившейся системы?
- Разработка конкретной программы действий. В рамках корпоративного обучения менеджерам предлагается формат мастерской с элементам семинара, где главная задача – создать в итоге конкретный и подробный план действий под руководством тренера.
- Распространение практики. Очень важный момент, о котором нельзя забывать при работе с персоналом: внедрение новых идей лишь в одном отделе в краткосрочной перспективе, возможно, и приведет к некоторым положительным изменениям, однако если такой формат не становится корпоративным стандартом, сотрудники очень быстро вернутся на прежний уровень работы. Не будем забывать, что даже один недобросовестный работник может привести к ухудшению показателей всего коллектива: тем меньше можно ожидать положительных изменений, если двигаться вперед стремится лишь меньшинство.
Итак, к каким выводам мы можем прийти, анализируя способы стимулирования сотрудников?
Во-первых, внешняя мотивация – это не гарантия успешной и продуктивной работы. Она позволит сотруднику иметь представление о том, что он может получить в качестве поощрения в определенный момент времени. Тем не менее, это вовсе не показатель, что он действительно будет искать способы, в том числе предлагая различные альтернативы, для более эффективного решения задач. Речь здесь идет о стремлении получить личную выгоду в большей степени, нежели помочь компании в ее развитии. То же самое относится и к лояльности, каким бы парадоксальным это ни казалось: действительно, сотрудник может любить свою работу, иметь хорошие отношения коллегами и руководством и совершенно не стремиться переходить к конкурентам. Более того, он вполне может разделять ценности компании и признавать их важность. Но значит ли это, что он будет активно участвовать в разработке новых идей, проявлять инициативу и не бояться брать на себя ответственность? Совсем не обязательно. Не будем забывать, что, по мнению некоторых исследователей, психологический комфорт и нежелание что-либо менять – это достаточно сильно «демотивирующие» факторы, потому что они лишают человека желания стремиться к большему. Мы уверены, что искусственное создание стрессовых ситуаций и постоянное давление на сотрудников – это не менее деструктивная стратегия, но все же признаем, что именно способность время от времени покидать зону комфорта и решаться на что-то новое выделяет тех самых «звездных» экспертов, которых компания больше всего боится потерять. Поэтому мотивирование и поощрение – это важно для комфорта и благополучия сотрудников, но не является решающим критерием, повышающим продуктивность.
Что же в таком случае помогает достигать целей? Самый эффективный инструмент – это работа с вовлеченностью она подразумевает появление внутренней мотивации работать лучше, инвестировать больше, быстрее адаптироваться к изменениям, предлагать свою помощь как эксперта при решении возникающих проблем. Вовлеченность является тем самым драйвером, который помогает каждому в команде использовать свои силы и способности лучшим образом (и это вовсе не означает бесконечные переработки и «жизнь на работе» в ожидании признания от начальства!) И именно работа с вовлеченностью – прямая обязанность и ответственность менеджеров.
Тем не менее, хотя перспектива активно работать над вовлеченностью сотрудников и кажется залогом их увеличивающегося профессионализма и результатов компании, это ошибочная и достаточно опасная стратегия. Результат постоянного воздействия, даже если оно осуществляется в максимально корректной форме, — это эмоциональное выгорание. А оно является еще более деструктивным состоянием, чем даже отсутствие мотивации: выгорание не позволяет видеть цели и перспективы в работе, лишает какого-либо удовольствия от выполнения поручений, убивает инициативу. Если говорить о вреде для бизнеса, то такое состояние у сотрудников не только существенно снижает показатели их работы, но и может привести к серьезнейшим управленческим ошибкам, последствия которых могут оказаться разрушительными для компании. Речь здесь не о саботаже или преднамеренном ухудшении общего результата, а о теряющемся понимании того, какие решения правильно и неправильно принимать в конкретной ситуации.
Работе с вовлеченностью можно и нужно учить, и в особенности это касается менеджеров среднего звена. Специалисты, в том числе и мы, предлагают тренинги, в ходе которых управленцы учатся работать с внутренними драйверами, координировать работу над вовлеченностью внутри всей компании, помогать подчиненным найти тот самый «внутренний ресурс» для движения вперед и, что не менее важно, не допустить критической ситуации выгорания. Именно при таком формате работы компания со временем полностью перекладывает на менеджеров ответственность за работу с вовлеченностью, что помогает не только существенно сэкономить ресурсы на внутреннее обучение и поддержание мотивации, но и обеспечивает существенный рост показателей эффективности и прибыльности.
