Почему постановка целей не работает?
«Мечта – это просто мечта. Цель – это мечта с планом и сроками достижения. И цель останется мечтой до тех пор, пока вы не создадите и не внедрите план действий. За каждой достигнутой целью стоит хороший план» Harvey Mackay
Наше общество одержимо достижениями целей, которые напрямую привязываются к успеху. «Трансферинг реальности» Зеланда, «Секрет», и Дед Мороз приучили нас к визуализации желаемого, которое обязательно случится, если вы поставите себе цель. Постановка целей в последние годы стала манией и своеобразной модой в менеджменте. Оценка персонала, продвижение, коучинг и системы финансовой мотивации напрямую привязаны к достижению целей. Управление по целям, целеполагание, планирование целей – лишь немногие привлекательные названия технологий и методов.
Инструмент замечательный и полезный, но, к сожалению, на практике применяется не так часто и не столь эффективно. История понятна, многочисленные исследования, проведенные в 70-80-х годах, показали позитивное влияние постановки целей на результаты и качество деятельности. С одной стороны, всё правильно и логично. Если мишень не определена, то каждый направляет свои стрелы в том направлении, которое сам считает наиболее важным. Сколько людей – столько мнений. В таком случае теряется эффект синергии, то есть умножение влияния прикладываемых усилий. Соответственно, лучше иметь единую цель – четкую, понятную для всех. Но это в теории и в идеале. А на практике человеческая природа искажает столь приятную картину. Что приводит к неприятным побочным эффектам:
– слишком жесткая концентрация на конкретной цели затрудняет восприятие общей цели. Теряется понимание того, что цель — не самодостаточна. Это всего лишь средство достижения более высокой цели;
– большое количество целей (особенно в матричных организациях и ориентированных на проекты). В таком случае выбираются наиболее простые цели, а более сложные (хотя именно они могут иметь значение для достижения общей цели) откладываются или игнорируются.
– четкие краткосрочные цели приучают к «краткосрочному мышлению».
Почему же постановка целей не работает так, как хочется менеджеру и так, как это возможно в теории?
Проблема заключается в том, как мы устроены и как работает наш мозг. Человек — открытая система. А открытые системы упорно движутся в сторону заранее определенного порядка, так называемой упорядоченной сложности, и непрерывно перестраиваются, стремясь приблизиться к этому состоянию. То есть можно сказать, что открытые системы постоянно воспроизводятся на основе создания определенного внутреннего кода (как биологическая ДНК). Система воспроизводит существующий порядок, без каких-либо изменений. В этом заложена сущность метастратегий поведения человека ил группы. Ваше поведение в любой среде повторяется в изначально сформированном порядке.
Томас Райан: «В поведении ведущую роль играют намерения индивида.»
Э. Локи: «Наиболее важным фактором в мотивации является наличие «в голове» сознательной определённой цели.»
Важные факторы:
- Обратная связь
Позволяет индивиду узнавать, насколько он приближается к намеченной цели и даёт дополнительную мотивацию к дальнейшему прогрессу. Примечание: группы, которым даётся негативная обратная связь, менее удовлетворены, но в то же время ставят более высокие цели, разрабатывают лучшие стратегии и добиваются больших результатов.
- Четкость и конкретность целей
Цели контролируют внимание, и потому, чем конкретнее и определённее цель, тем более сотрудник концентрирован на её достижении. Примечание: очень отдалённые и не влияют на поведение, как это делают краткосрочные цели. Они лишь служат ориентиром. Когда ставится какая-либо отдалённая цель, человек обязательно должен формулировать более частные цел.
- Цели должны быть достаточно сложными
Сложные цели становятся для сотрудника своего рода вызовом, проверкой его способностей. Примечание: сотрудник обязательно должен иметь необходимые способности. Так же важно то, насколько сотрудник принимает цель, насколько он видит возможности для её достижения.
Компания также является примером открытой системы с высоким уровнем динамической сложности. Так как изменение одного элемента может изменить поведение всей системы. Именно поэтому происходит сопротивление изменениям, ведь система стремится восстановить предыдущий порядок. Кроме того, это сложная система, которая пронизана множеством связей, и, следовательно отличается большой стабильностью. Для ее изменения потребуется менять сам порядок ее устройства и характер динамических взаимосвязей. Любые цели, которые предполагают значительные изменения в поведении или убеждениях, будут неизменно вызывать сопротивление. Результатом избыточного увлечения постановкой целей является снижение самостоятельного мышления и личной инициативы.
Баланс между фокусом на задаче и фокусом на цели
M. Schweitzer (University of Pennsylvania), исследование по психологии достижения цели: «…если сотрудники сами отчитываются о достижении целей, то они завышают и искажают реальные цифры, для того, чтобы произвести впечатление успешности в достижении целей»
Max Bazerman, Harvard Business School: «…нужно стремиться создавать рабочую атмосферу, которая пробуждает интерес и страсть к работе, нежели бездумно полагаться на постановку жестких целей».
Проведенные исследования* показали:
В начале достижения стратегии (проекта) нужно концентрироваться на «великой» общей цели. Сделать первый шаг проще, если вы концентрируете внимание на точке назначения. При оценке прогресса в начале пути или в случае сложных промежуточных задач, нужно стремиться поддерживать фокус на самой задаче и личных достижениях – это позволяет поддерживать мотивацию в процессе движения к дальней цели. Особенно это касается провалов или неуспешных шагов. Если задача легкая или точка назначения уже близка, важно снова переключаться на общую картину и великую цель.
Аналогия с восхождением. Вы начинаете восхождение на Килиманджаро. Ночь. Холодно. Метель. Перед тем, как делать первый шаг, важно увидеть вершину. Это то, куда вы стремитесь. Она где-то там, в ночном небе среди звезд. А потом в процессе движения нужно и очень важно концентрировать внимание на каждом сделанном шаге. Только на каждом шаге. На вершину смотреть даже вредно, уже трудно идти, а она очень-очень далеко. И если посмотреть на вершину, очень хочется вернуться обратно. Туда, где тепло, и нет ветра, и есть воздух. И мозг сразу услужливо и торопливо подкидывает тысячу важных и разумных аргументов, которые логично доказывают, что надо обязательно повернуть назад. И уже начинаешь с тоской смотреть вниз, и думать, а зачем вообще нужна тебе эта вершина. На стоянке, можно снова посмотреть наверх, и осознать, как высоко ты захотел забраться. И снова идти. А вот перед вершиной хочется все время смотреть наверх, потому что каждый шаг приближает тебя к победе.
Aubrey Daniels: «…stretch goals are an ineffective practice. Исследование показало, что если сотрудники не достигают амбициозных целей, то их мотивация падает. Цели мотивируют только тогда, когда они достигают поставленных целей, получают вознаграждение и признание за них». Книга «Oops! 13 Management Practices That Waste Time and Money»
Galinsky (a professor at Kellogg School of Management: «Постановка целей имеет свои ограничения. Избыточная фиксация на целях вызывает ограничение восприятия или побуждает людей добиваться их любыми целями, подчас далекими от этики. Негативные эффекты: пренебрежение вопросами вне целей, риск неэтичного поведения, вред корпоративной культуре, снижение внутренней мотивации». Доклад «Goals Gone Wild»
- Houser-Marco, K. Sheldon. “The Effects of Level of Goal Evaluation on Mood and Motivation” 2008
Визуализация
L.Pham и Sh. Taylor (1999): «Визуализация, которую проводили две группы студентов различалась по принципу. Одна группа визуализировала успех – сданный экзамен, другая – процесс подготовки. Результаты второй группы значительно превосходили показатели первой». «From Thought to Action: Effects of Process-Versus Outcome-Based Mental Simulations on Performance»
Oettingen, Gabriele; Mayer, Doris: «Определение позитивных ожиданий в значительной степени повышает шанс на успех».
«The motivating function of thinking about the future: Expectations versus fantasies».
Визуализация в значительной степени помогает в достижении целей, поскольку это фактически первый шаг в направлении нового результата. Но исследования показывают, что более важно визуализировать не результат, а процесс! Причины, объясняющие это правило, достаточно очевидны:
Планирование (визуализация процесса позволяет мысленно увидеть все необходимые шаги или осознать те моменты, которые неясны или не очевидны)
Эмоции: процесс визуализации позволяет снизить уровень тревожности и неуверенности.
Одна из причин, визуализация результата менее эффективна и заключается в предположении, что всё будет гораздо легче, чем нам представляется. Это заблуждение не зависит от опыта человека. Возникает эффект «по щучьему велению», мы упускаем весь сложный путь достижения цели. Вернее, мы знаем, что он будет сложным, но до какой степени не представляем. И возникает эффект «как бы уже достигнутой цели», он может снижать усилия в самом начале движения. А именно в самом начале находится планирование. Кстати, это одна из причин, почему планы неэффективны. Они не разрабатываются с той тщательностью, с которой это бы следовало делать.
Значение определения ожиданий
Ожидания базируются на нашем прошлом опыте. Фантазии не привязаны ни к прошлому опыту, ни к текущему моменту. В фантазиях можно стать «Суперменом» и спасти человечество. Ожидания более реалистичны, прошлый опыт подскажет вам, что максимум, на что вы можете рассчитывать – это перевести старушку через дорогу. Можно сказать, что тогда нет простора для превышения своих возможностей. Нет амбициозности планов. Возможно. Но это уже философский вопрос, что лучше – мечтать всю жизнь, как станете суперменом или помочь реальной старушке. На уровне организации примерной аналогией может быть — стать лидером рынка и мировым законодателем моды в мебельной индустрии или научиться создавать уникальную систему приема заказов (или систему безупречного обслуживания клиентов своей компании).
Richard Wiseman (reported in Wiseman, 2010; 59 Seconds): В ходе исследования опросили 1000 человек на предмет какие они используют стратегии для достижения своих целей. Определили список из 10 наиболее часто используемых стратегий достижения результата. Через год провели опрос всех участников для того, чтобы узнать об успехе в достижении целей. К сожалению, только 10% достигли своих целей. На основе этих данных определили, какие стратегии работают, а какие нет.
Worral, L., Cooper, C.L.: «Только 31% руководителей высшего звена в 250 компаниях Великобритании считают свои программы изменений эффективными». The Quality of Working Life, The Institute of Management, 1997
«70% организаций, которые начинают стратегические изменения, терпят неудачу», Performance Measurement & management, Worldwide research
Oettingen G, Pak H, Schnetter K. New York University «Степень приверженности цели измерялась в ментальном аспекте (создание планов), эмоциональном (отношение), поведенческом (приложение усилий, качество деятельности). Данные показывают, что индивидуумы, не имеющие позитивных ожиданий не готовы к достижению цели»
Self-regulation of goal setting: turning free fantasies about the future into binding goals.
Обязательство к достижению цели
Основная причина, почему цели не достигаются, – это отсутствие обязательства. Если нет ожиданий, что будущая цель достижима или принесет пользу, то готовность достигать ее минимальна. Человек не готов брать на себя ответственность достигать эту цель. Одна из техник, которая позволяет регулировать ожидания – это техника контрастирования мечты и реальности. Похоже на технику Уолта Диснея: сначала фантазируем, ни в чем себе не отказывая, а потом становимся на позицию реалиста и соотносим с текущим положением. Обычно мы стремимся этого избегать, потому что контраст может быть дискомфортным. Или еще хуже, может показаться, что цель недостижима. Куда приятнее пребывать в мире фантазий, там неудача невозможна. Но уже в использовании техники контраста заложен первый кирпичик нашего будущего обязательства. Ведь, если вы не готовы даже на такую малость как выйти из комфортного мира фантазий или привычного недовольства текущей ситуацией, то об обязательстве и говорить не приходится.
