При внедрении изменений руководство часто наблюдает, что многие сотрудники не видят в них смысла и не понимают, как решения стратегически влияют на развитие компании. Часто сотрудники сужают анализ изменений и ограничиваются лишь собственной зоной ответственности. Это приводит к тому, что стратегические изменения, которые помогают выстоять компании в кризисной ситуации, на тактическом уровне воспринимаются ими как ограничения.
Почему так происходит?
Причины могут быть разные. Иногда это ограничения бюджета на внедрение изменений, иногда жесткое отношение к целям, реструктуризация бизнеса. Но в любом случае, они всегда связаны не только с внешними факторами, но и с внутренними, с мышлением.
- Менеджеры с недостаточно развитым системным мышлением отличаются тем, что оценивают ситуацию только с тактического уровня и склонны видеть сначала недостатки системы. Они не видят, какие преимущества принимаемые решения дают компании в стратегическом плане.
- Управляя собственной функцией, командой или проектом менеджеры не смотрят на перспективу. Не проводят полный анализ рисков и информации и выстраивают систему, которая не выдерживает этих изменений. А затем начинают тушить пожары, которые можно было предвидеть на более ранних этапах.
Это часто ведёт в ловушку, где они начинают решать частные вопросы, а результат подразделения не достигается из-за не выстроенной стратегической работы с ключевыми клиентами. Ключевые продукты продвигаются бессистемно, и сам руководитель занимается «микроменеджментом». Через некоторое время, естественно, он сталкивается с тем, что его система не выдерживает внешних изменений и в лучшем случае, проседает. - Компании видят необходимость работы с большим количеством информации, но часто команды к этому не готовы. Сотрудники не умеют анализировать большие объемы данных, находить полезную информацию и оценивать риски. Страдает качество принятых решений.
К развитию системного мышления готовы далеко не все. Вначале человек должен сам проанализировать и хорошо понять собственный уровень системности.
Руководство решает проводить обучение, где акцент делается на прикладных инструментах системного мышления, изучают матрицу системного анализа. И сотрудникам они очень нравятся, что, по мнению заказчиков часто является ключевым показателем эффективности тренинга, особенно, если знакомятся с ними в первый раз. Сами инструменты освоить несложно. Сложность в том, что даже если участникам на тренинге нравится их использовать, на практике они не находят им применения и не используют. Они не видят в них большой ценности для себя.
Почему? Потому что изучали только инструменты системного анализа, а без развития мышления они не приобретают ценности для человека. И как любая ненужная информация быстро забываются.
К развитию системного мышления готовы далеко не все. Вначале человек должен сам проанализировать и хорошо понять собственный уровень системности. Увидеть свой реальный уровень и только после этого приступать к развитию системного мышления. Если это представление искажено, то обучение инструментам будет неэффективно. Именно поэтому, для актуализации будет полезен эмпирический опыт, который подготовит участников к прикладной части.
Если вы решили развивать у сотрудников системное мышление, то для этого мы сначала рекомендуем игру, где мы сможем наблюдать за людьми, их реакциями и отношением к ситуациям повышенной сложности, реакциям на обратную связь, системный подход к коммуникации внутри малой и большой команды.
Это позволит увидеть здесь и сейчас готовность людей к глубокому последовательному развитию системного мышления.
Наш подход – сначала мышление, потом прикладная часть.
