В сегодняшнем кейсе мы рассмотрим возможности проведения оценки деятельности команды и компетенций сотрудников на основе бизнес-симуляции. В качестве примера возьмем игру «Затерянный город», которую недавно проводили для крупной международной компании в рамках большого проекта обучения.
Задачи
Компания клиента, о которой пойдет речь, – одна из крупнейших на рынке бытовой техники. Ее особенность – сложная структура, являющаяся результатом многочисленных процессов внутри компании: нескольких реорганизаций, слияния различных подразделений, поглощения компаний в регионах. Одна из ключевых задач клиента – приведение системы ценностей и корпоративной культуры «к единому знаменателю».
В связи с этим большой проект обучения middle-менеджмента (в том числе потенциальных менеджеров), который будет реализован Advance в течение 2017 года, начался с оценки персонала. Более 100 сотрудников, отобранных клиентом для участия в проекте, прошли через процедуру ассессмента, в ходе которой выявлялось их соответствие модели компетенций компаний и наличие лидерских качеств, а также выявлялись достойные продолжить обучение в рамках годового проекта. Перед нами стояла ответственная задача: определить наиболее перспективных сотрудников, которые примут участие в дальнейших тренингах и симуляциях.
Решение
В качестве шкалы для измерения и анализа текущих показателей клиент предложил уже существующую в компании модель компетенций. Мы, в свою очередь, рекомендовали проведение ассессмента в формате бизнес-симуляции: такой формат не только эффективно выявляет привычные модели поведения, но и может быть легко адаптирован под внутренние компетенции и задачи клиента.
В портфеле Advance большое количество игровых форматов оценки персонала: выбор клиента остановился на бизнес-симуляции «Затерянный город». Ключевые компетенции, которые можно оценить в ходе симуляции, – это достижение цели, системность анализа и планирования, разработка стратегии, прогнозирование результата и ориентированность на максимальный результат. Кроме того, игра основана на взаимодействии участников, что позволяет оценить как качество коммуникации, так и установки, которыми они руководствуются при общении внутри команд.
Процесс
Главными задачами Advance на этапе подготовки стали: отбор ключевых компетенций, их адаптация и согласование с клиентом. На основе модели компетенций клиента был разработан ключевой инструмент оценки – бланк ассессора. Формат финальных отчетов также был согласован с клиентом заранее и во многом основывался на бланках ассесоров, что позволило бы свести результаты ассессмента в краткие сроки.
К участию в симуляции были привлечены 11 профессиональных ассессоров. Для достижения слаженности и единого понимания в работе ассессоров мы разработали Гид, описывающий сюжет и этапы игры, а также компетенции, которые могут проявиться на каждом этапе. Клиент захотел подключить к оценке внутренних наблюдателей (руководителей подразделений и эйчаров): для них перед симуляцией был проведен бриф на русском и английском языках.
Топ-менеджеры, входившие в число внутренних наблюдателей, имели возможность оценить способности сотрудников на примере их действий во время игры. Захватывающий сюжет и возникающий в процессе симуляции азарт заставили участников забыть о том, что их оценивают, и вести себя так, как это обычно бывает в работе и жизни. Руководители смогли в одном пространстве, в динамике и в сжатый срок пронаблюдать более 100 подчиненных.
Сразу после игры руководители дали участникам полноценную обратную связь. Выступление руководителей стало одним из наиболее запоминающихся моментов игры: получить от топ-менеджеров конкретный комментарий «по горячим следам» удается нечасто. Завершающий этап симуляции – обсуждение всех этапов игры с тренером. Проводя параллели между различными элементами игры и профессиональными и поведенческими компетенциями, отвечая на вопросы тренера и анализируя принятые в ходе игры решения, участники провели самооценку.
По каждому участнику был написан индивидуальный отчет, в котором обобщались его сильные и слабые стороны и зоны развития. На основании оценок ассессоров был составлен рейтинг сотрудников по уровню компетенций. Решение о прохождении каждого сотрудника в следующий этап обучения принималось на основании независимых оценок ассессоров и комментариев внутренних наблюдателей. В расчет принимались также активность и мотивация участников.
Результаты
Игровой формат ассессмента позволил в сжатые сроки провести оценку большого количества участников, выявить ключевые установки сотрудников в отношении бизнеса и коммуникации друг с другом. Дополнительные возможности для участников дал этап обсуждения: с помощью тренера участники смогли осознать проблемные зоны и наметить точки развития, а также получить конкретные рекомендации по усовершенствованию профессиональной деятельности – разработки стратегии, планировании и т.д.
Симуляция оставила не только положительные эмоции, но и «пищу для размышлений», что зачастую бывает эффективней отчетов и оценок ассессоров. Многие участники обращались за индивидуальной обратной связью к тренеру и наблюдателям. Таким образом, на первый план выходит не формальная процедура ассессмента, а желание развития и роста, что представляется наиболее важным результатом игры.
