«Один в поле не воин»
Современные реалии практически не оставляют возможностей для работы в одиночку. Сложные товары и услуги, многоуровневое взаимодействие с клиентом и комплексный подход к процессу продаж требуют слаженной работы всей компании. Обширность и сложность информационного пространства постоянно вносит свои коррективы. Мы уже поднимали в статье по кросс-функциональным командам тему важности и значимости командной работы для бизнеса. В настоящее время всё большее значение принимает понятие «истинная команда».
Каждый руководитель, менеджер и сотрудник отдела HR мечтают о создании настоящей команды. В этом видится решение самых разных проблем: реальная команда будет значительно эффективней в выполнении своих функций, управлять такой командой будет намного удобнее, и такой процесс видится гораздо более простым и эффективным, работа в настоящей команде приносит удовлетворение её участникам, что значительно снижает риск внезапного ухода сотрудника. Можно найти разные пути достижения этой мечты от подбора «правильных» новых сотрудников и заканчивая «правильными» перестановками и перетасовками внутри компании.
Приходилось ли вам сталкиваться с компаниями или командами, где все сотрудники создают впечатление слаженного организма, идущего к одной цели, разделяющего взгляды друг друга, понимающего и поддерживающего остальные «части себя»? Команды, где не просто достигается синергетический эффект, а физически ощущается поддержка и участие? Удалось ли вам стать частью или организовать подобную команду?
Возможно, вы чаще сталкивались с группой вечно недовольных коллег, ищущих возможности переложить максимум ответственности на другого, устраивающих «охоту на ведьм», сотрудников, которые не делятся информацией, и всегда ищущих варианты подставить товарища ради личной выгоды. Такие команды принято называть серпентариями (не только женские коллективы подходят под такую классификацию). Работа в подобной обстановке больше похожа на активные военные действия и редко приводит к поразительным результатам. Не зря говорят, что самое важное в бизнесе — создать настоящую команду, поскольку с такой командой можно свернуть любые горы.
Зачем нужна команда?
Ответ на данный вопрос напрашивается самый банальный – чтобы достичь самых лучших результатов. Как уже говорилось выше, хорошая команда позволяет достичь синергетического эффекта и повысить продуктивность и результативность деятельности. «Одна голова хорошо, а две — лучше».
Команда всегда необходима, если вы стремитесь к высоким результатам. В данном случае невозможно оспорить силу и эффективность коллективного разума, тем более, что совокупный опыт и знания всех команды значительно превышают индивидуальные показатели сотрудников. Итогом командной работы становится более взвешенное решение с глубокой проработкой и качественными предложениями. Чем больше команда, тем боле различных знаний и навыков находится в её распоряжении, однако большими командами значительно труднее управлять. Более того, возможность возникновения конфликта и несогласованности действий в больших командах ведёт к значительному снижению эффективности.
Каков оптимальный размер команды?
Различные исследования и эксперты предлагают разные значения, говоря об оптимальном размере команды. Давайте рассмотрим несколько ключевых подходов и варианты их применения.
Скрам команда или «гибкий» проект.
Поскольку ключевой идеей подобных команд является возможность оставаться гибкими при максимальной эффективности действий, здесь вступают два ключевых ограничения:
- Слишком маленькая команда не обладает возможностями синергетического эффекта, хотя удобна с точки зрения управления и коммуникации. Создатели скрама говорят о том, что команды менее трёх человек не способны выполнить всю необходимую работу.
- Слишком большие команды требуют излишней координации действий и часто сталкиваются с проблемами коммуникации и согласованности в действиях. К таким командам относятся группы более 9-ти человек.
Таким образом, оптимальным числом для «гибкой» команды принято считать 6-+ 3. (Не меньше 3-х, но и не больше 9-ти человек)
Закон Миллера
Исследования памяти Джорджа Миллера показали, что кратковременная память человека способна помнить от 5 до 9 бессвязных элементов, не пытаясь создать для них отдельной группировки по различным принципам и характеристикам. Именно из этого исследования появилось правило «7 человек на один проект». В общем формате, закон выглядит как и правило скрама 7-+2. И уже эти подходы позволяют заметить общую закономерность, что максимальное количество участников не превышает 9-ти человек.
Рекомендация Джеффа Сазерленда
Как настоящий «отец» скрама и первый человек, который смог повторить успех Тойоты, Джефф Сазерленд настоятельно рекомендует держать размеры команд в пределах до 7-ми человек, поскольку именно такие команды чаще достигают эффекта гиперпродуктивности, работая в 8 раз эффективнее стандартной команды.
Исследование колледжа Хенли
В книге Реймонда Мередит Бейблина «Команды менеджеров. Как объяснить успех или неудачу» описано исследование оптимального размера команды, которое проводилось в колледже административного персонала в Хенли. Результаты исследования показали, что наилучшие показатели достигались командой из 6-ти человек, хотя изначальные гипотезы предлагали 8 или даже 11 членов команды, объясняя данные числа исторически сложившейся практикой. К сожалению, преимущество более маленьких команд стало очевидно, как только появились существенные ограничения по времени и потребность в согласованиях. Более того, такой размер команды максимально эффективен в процессе совещаний, поскольку существует достаточное количество мнений, идей, разнообразия в опыте и знаниях, для полноты картины, но, в то же время, отсутствует продолжительное состояние пассивности, поскольку участники процесса могут занимать ведущую роль практически 17% времени без ущемления потребности в активности товарищей по команде.
Вопрос индивидуальной производительности
В своей книге «Хороший рост – плохой рост: Масштабируйте возможности, а не проблемы» Роберт Саттон собрал информацию по исследованиям Брэдли Стаатса, Дженнифер Мюллер и Ричарда Хэкмана, которые отдельно друг от друга проводили исследования влияния размера команды на личную эффективность каждого участника. Результаты не заставили себя долго ждать и каждый раз приводили к одинаковым выводам: даже если более крупная команда окажется эффективней «оптимизированной», индивидуальные результаты каждого участника в крупной команде будут значительно ниже тех же показателей в маленьких рабочих группах. Время, затрачиваемое на коммуникацию, внутренние конфликты и проблемы и управлением растут в геометрической прогрессии, пропорционально росту размера команды. Идеальный вариант решения предложил Брэд Смит (СЕО Intuit), создав правило двух пицц: размер команды не может превышать количество людей, которых можно накормить двумя пиццами. Во всех этих случаях идеальный размер команды варьируется от 4 до 6 человек.
Таким образом, большинство подходов говорят нам примерно об одном: размер команды всегда должен стремиться к идеальному числу 6.
Что делать с большими отделами, значительно превышающими этот показатель? На самом деле, всё безумно просто — никто не может запретить вам сделать несколько команд в рамках отдела и подразделения. Принцип деления может быть любым, главное, чтобы он относился к работе и соотносился с функциональными обязанностями сотрудника. Наша цель – создать максимально эффективные группы в рамках одной глобальной команды.
Из каких людей должна состоять команда?
Этап подбора один из самых ответственных моментов для любого руководителя, поскольку от качества и правильности подхода зависит то, каким будет будущий результат. Как минимизировать количество ошибок на данном этапе?
Когда мы говорим о сплочённой команде, сразу возникает образ людей, близких по интересам, характеру, взглядам и т.д., однако именно такой подход может убить весь синергетический эффект команды, поскольку у людей будет, в той или иной степени, общий опыт и выводы. Необходим разброс взглядов и знаний. Конечно, это не значит, что команда сплошных противоположностей покажет себя лучше. Необходим баланс, нахождение которого и ложится на плечи руководителя отдела или сотрудника HR. Дополнение качеств друг друга должно сопровождаться взаимоуважением, общими ценностями, целью и мотивацией.
Каждый участник должен четко понимать круг своих обязанностей и ответственности и, в первую очередь, фокусироваться именно на нём. Параллельно с этим, необходимо поддерживать общее информационное поле команды, чтобы все знали, что происходит, какие цели перед собой ставит команда и как они соотносятся с индивидуальными задачами и планами. Команда должна иметь однозначное и четкое понимание того, куда они движутся.
Как мотивировать команду?
Вопрос, который становится камнем преткновения во многих случаях. Безусловно, мы привыкли считать ключевым мотиватором сопоставимую и достойную заработную плату. Однако материальный фактор не всегда является решающим, более того, он часто не попадает даже в ТОП-5 мотиваторов для человека. Мы говорим о многогранной задаче, и подходит к её решению необходимо комплексно.
- Амбиции
Если работа позволяет человеку удовлетворить свои амбиции, это даёт серьезный прирост к мотивации. Нам всем приятно осознавать, что наше мнение значимо, наши действия влияют на процесс и развитие бизнеса. Также очень полезно давать больше самостоятельности: это позволяет не только разгрузить руководителя при правильном делегировании и помочь сотрудникам развиться, но и значительно повышает тягу к работе.
- Повышение знаний и уровня компетенции
Если наша работа предполагает возможность дополнительного развития и экспертизы – это реально мотивирует. Мы всё ещё довольно часто сталкиваемся со сложностями в вопросах саморазвития: отсутствие стремления или непонимание важности процесса, но, когда развитие происходит в процессе работы и может принести пользу в будущем, — каждый человек становится самым мотивированным сотрудником на свете.
- Рабочее место
Современный и удобный офис, вкусные обеды, зона релаксации, необходимые для работы инструменты, хорошая техника и удобное кресло творят чудеса. Чем больше элементов комфорта на работе, тем охотнее сотрудники идут утром на работу и задерживаются с проектами.
- График работы
В зависимости от сферы и особенностей бизнеса, может стать очень эффективным мотиватором. Разрешите Вашим сотрудникам самим организовывать своё рабочее время, и Вы поймёте, что раньше они были не столь усердны. Самое главное- четко обозначать цели, задачи и сроки их выполнения.
- Мобильность
Возможность закрыть свой ноутбук и перенести «работу» в другой угол кабинета или закончить важный проект на выходных на даче значительно повышают как лояльность сотрудников, так и мотивацию.
- Интересное дело
Если работа интересна сама по себе, а вокруг собрались интересные люди, — это не просто превосходно, это мечта большинства. В таких случаях можно и не задумываться о дополнительной мотивации – работа всё делает за Вас.
- Миссия компании
Каждый человек имеет свои взгляды и жизненное кредо. Если миссия Вашей компании или конкретного проекта соответствуют или совпадают с жизненными целями человека, можно считать, что дополнительная мотивация создана.
- Совместный отдых
Работа в коллективе, который сродни второй семьи — одно удовольствие. Организация совместных вечеров, походов и выходных сплачивает коллектив и даёт лишни повод подумать, что работа этот не только постоянный труд с коллегами, но и приятные вечера в компании интересных и близких людей. Мы сами любители совместного отдыха и даже в отпуск уезжаем дружной компанией, оставаясь вместе практически 365 дней в году. Такой подход не заставляет нас чувствовать себя уставшими от одних и тех же лиц, а наоборот позволяет всегда быть радостными, активными и уверенными в успехе наших проектов.
Эффективная командная работа — это сложная балансировка на острие ножа, когда любое неверное действие, бездействие или новый сотрудник могут разрушить всю систему, что бывает сложно заметить и тяжело исправить. Но если вы мастер балансировки, ваша небольшая команда действительно сможет свернуть любые горы и даже не заметить этого. Например, обсуждая новый проект по дороге на совместный пикник.
