ЯВЛЯЮТСЯ ЛИ ТРЕНИНГИ ПО ПРОДАЖАМ БЕССМЫСЛЕННОЙ ТРАТОЙ ДЕНЕГ И ВРЕМЕНИ?

Сначала немного цифр:

• По данным American Society for Training & Development, в США в 2006 году вложения в обучение оценивались в $164.2 млрд и 50% полученных знаний не применялись уже год спустя.
• Согласно исследованию McKinsey&Company, половина организаций после обучения не отслеживает полученные результаты.
• Согласно исследованию ATD, около 90% компаний проводит оценку эффективности тренинга по модели Киркпатрика 1 уровня.
• Согласно тем же McKinsey, только 25% менеджеров полагают, что тренинги улучшили бизнес-результаты. Однако только 10-20% того, что сотрудники изучили, затем внедряется в практику.

Прошло хорошо. Или не хорошо. Участникам тренинг понравился. Или не понравился. Кофе был горячий. Или нет. Тренер был интересный. Или нет. Именно так.  КАК прошел тренинг?

Главный вопрос тут заключается не в том, хорошим был тренинг или плохим, энергичен тренер или нет, было ли участникам интересно и чувствовали ли они динамику. Вопрос в том, было ли это эффективно? Действуют ли продавцы эффективнее благодаря прошедшему обучению? Получила ли компания отдачу от тех   денег, которые инвестировались в тренинги?

Говоря о результатах обучения, мы смотрим на изменения в качестве деятельности сотрудников, на достижение ими определенных результатов, а не просто на восторг или недовольство участников после тренинга. В подавляющем большинстве случаев, после обучающих курсов люди, как минимум, находятся в приподнятом состоянии и чувствуют, что больше знают и умеют, но переносят ли они эти знания на практику и изменяется ли качество их работы?

Обучение – это система, в которой каждый из элементов оказывает влияние на результат. Постановка цели и вовлеченность руководителей, мотивация и способности самих участников, методология программы тренинга, профессионализм тренера, актуальность обучения для бизнеса, адекватность для реалий бизнеса.  Я рассмотрю только один аспект – кого мы учим.

Чаще всего, программы обучения являются обязательными «ингредиентами» подготовки специалистов. Вы вряд ли захотите купить дом, который был построен архитектором по наитию. Также мало кто согласится доверить свое здоровье медсестре, врачу или же хирургу, которые талантливы от природы, поэтому не проходили обучения по специальности и не видят потребности в расширении своей экспертизы. Для нас давно стало нормой, что постоянное развитие навыка и тренировка необходимы пилотам, IT-специалистам, бухгалтерам и многим другим. Мы знаем о важности доведения до автоматизма многих действий для пожарных, спасателей и подводников, часто акцентируем внимание на постоянном повышении квалификации учителей, врачей и технических специалистов, но нужно ли специальное обучение и постоянное развитие для продавцов?

Многие утверждают то, что они от природы очень способны и им нет нужны получать специальное обучение. И такие люди действительно существуют – их талант заключается в особенностях их мышления и, порой, даже неосознанном подходе к постоянному развитию. Они «системщики» от природы: видят взаимосвязи и закономерности, автоматически понимают и выстраивают эффективные алгоритмы действий и никогда не останавливаются в своем развитии. Продажи – это во многом об алгоритмах, системах и правилах, но при этом здесь важны личность, коммуникация, эмоции и многое другое.

Несколько лет назад мы проводили один эксперимент в компании, где у сотрудников отдела продаж был акцент на интенсивном обучении по программе, в которой они изучали продукты компании и навыки продажи. Участники данной программы развития прикладывали много усилий и старательно тренировались в течение всего курса, и в конце тренинга, естественно, были очень довольны. Но после обучения они выходили на реальные встречи с клиентами в паре с наблюдателями, которые оценивали их качество работы. В итоге, почти восемь из десяти торговых представителей не смогли задать правильные вопросы своим реальным заказчикам. То есть прошедшее обучение было эффективно лишь для 20% всех продавцов. В 80% случаев тренинг стал лишь затратами времени и энергии сотрудников и пустой тратой денег для компании.

Отличается ли ситуация для опытных продавцов? Видели ли мы более высокие результаты в этом случае? Не очень, если честно. Мы проводили и наблюдали за проведением большого количества тренинговых и игровых программ в разных компаниях, на разных рынках и с разным уровнем сотрудников. Все программы фокусировались на базисных навыках продаж: пробирование, презентация или завершение встречи. В некоторых случаях тренинги представляли совершенно новые подходы к продажам, например, консультационные продажи или углубленные стратегии пробирования. Но во всех случаях было видно, что максимум пользы от обучения получали те сотрудники, которые и так добивались значительных результатов в своей деятельности.

Мы проводили исследования пост-тренинговой продуктивности и обнаружили, что половина всех участников обучения не показала никаких улучшений в качестве своей деятельности. Деньги, которые были затрачены на их обучение, можно назвать бессмысленно потраченными. При этом многие компании продолжают «выбрасывать на ветер» свои и так ограниченные ресурсы для развития и обучения «худших» сотрудников. Первоначальная реакция персонала на инициативы обучения может быть полна энтузиазма и зачастую можно увидеть значительный всплеск показателей. Однако скоро этот рост заканчивается и привычные модели поведения берут верх, а результаты возвращаются на старый уровень. Здесь можно предположить, что мы говорим о некачественных тренинговых программах. В некоторых случаях, это так. Однако подобная ситуация часто повторяется вне зависимости от качества самой программы и уровня тренера. Чем лучше изначально действует продавец, тем больше шансов, что он внедрит в свою практику полученные в обучении знания и инструменты. Чем менее эффективен сотрудник продаж, тем ниже будут его результаты после обучения. Почему так происходит?

Дело в том, что в тренинговых программах очень часто пытаются обучать неправильным вещам или развивают правильные вещи, но у неправильных людей. Во многих случаях компании создают свои программы, изучая то, как действуют лучшие сотрудники, и чего они не делают. Это попытка получить лучшие практики и показать всем остальным, как нужно делать те же самые вещи. Все кажется логичным, однако проблема заключается в том, что люди, которые находятся внизу списка результативности, вряд ли достигнут успеха. У них нет таких же талантов или той же мотивации, как у «чемпионов».

Лучшие сотрудники получают от тренингов максимум, потому что уже существующие у них конструктивные модели поведения и взаимоотношений с клиентами в процессе обучения усиливаются, расширяются и выходят на новый уровень. Это побуждает их делать еще больше из того, что они уже делают хорошо. Но большинство программ не создаются вокруг потребностей лучших сотрудников. Для таких продавцов больше подходят программы, которые выстраиваются вокруг их сильных сторон и талантов. Какие таланты и сильные стороны у них есть, чтобы выстраивать взаимоотношения и решать проблемы клиентов? Как можно улучшить стиль их продаж, эффективнее используя их же таланты? Как они хотят развиваться дальше?

При этом в большинстве компаний система оценки персонала направлена именно на то, чтобы определить тех, у кого низкие показатели продаж, и именно им предоставить дополнительное обучение. Если у них есть способности и сильная мотивация, то они получат пользу, если нет, то они, как правило, не получают значительных выгод и преимуществ от тренингов.

Нужно сначала ответить на вопросы:

1. Тратите ли вы больше на лучших сотрудников или тренируете всех одинаково?
2. Направлено ли ваше обучение на то, чтобы улучшить качество деятельности и результативность успешных сотрудников или основной фокус находится на «подтягивании» персонала с низкими показателями?
3. Измеряете ли вы фактические результаты качественных изменений после обучения или ориентируетесь на информацию из оценочных анкет после тренинга, где сотрудники часто пишут, насколько им понравился тренер или упражнения и примеры из программы?
4. Основываете ли вы программы на индивидуальных сильных сторонах сотрудников или больше сфокусированы на создании единого стандарта и образа успешного сотрудника?

Если вы ориентированы на результат, то неизбежно должны задать себе эти вопросы. Тренинг должен быть той инвестицией, которая создает измеримые и значимые результаты, а не становиться очередными расходами компании, которые позволяют сотрудникам какое-то время передохнуть от своей работы и почувствовать себя хорошо.

К тренинговым инвестициям можно и нужно подходить собирательно. На каждом уровне развития адекватны свои методики и подходы. Если у сотрудника низкие показатели продаж, возможно, посылать его на тренинг будет не лучшей идеей. Можно использовать форматы самообучения в виде онлайн курсов или выбрать наставника из числа более опытных сотрудников, или же организовать сессии коучинга с руководителем, во время которых будут определены сильные и слабые стороны продавца, его мотивация и последующие шаги индивидуального развития.

Тренинги предназначены для развития сильных сторон у сильных сотрудников. Только в этом случае можно получить значимые результаты от обучения. Или можно увидеть усилия того сотрудника, у которого нет нужных результатов сейчас, но он к ним стремится и доказывает, что в него стоит инвестировать. А это возможно только при системном подходе к обучению и активной индивидуальной работе менеджеров.

В дзене учитель дает ученику неразрешимую задачу, загоняет в тупик и требует совершить чудо — собственным духовным усилием найти выход из тупика сансары (мира противоположностей, мира рождения и смерти). 

«Дзэн требует превзойти учителя. Надо показать, что мы достигли чего-то такого, что он не знал, победить его. Тогда учитель с радостью передаст нам дхарму. Не “с любовью” и не “по доброте”. Нет! Когда дзэнский старец передает дхарму, то это подвиг ученика, таков путь.»