Возрастает сложность и динамика ведения бизнеса, что приводит к возникновению новых требований к деятельности сотрудников. В свою очередь, это ведет к изменениям в обучении и развитии персонала. Все больше компаний заинтересованы в привязке обучения к необходимым бизнес-результатам. И чем сложнее цели, которые ставит перед собой организация, тем более сложные формы обучения и развития используются.
Из выступлений на ReForum 2018 «Долгосрочные инвестиции в персонал». Мегатренды развития экономики определяют основные области работы с персоналом:
Что важно осознать и принять к действию
- Лидеров не обучают, а развивают из тех людей, у кого есть потенциал.
- Вовлеченность возможна при вовлеченности лидеров.
- Продуктивность возможна при наличии последовательной и долгосрочной системы. Это не только обучение, но и набор правильных людей, корпоративная культура, ориентированная на изменения, интеграция обучения с практикой, наставничество.
- Необходимы фундаментальные навыки супервизоров и менеджеров, которые позволят эффективно добиваться поставленных целей.
Предназначение корпоративного обучения должно заключаться в одном — поддерживать достижение стратегических целей компании! Логика, лежащая в основе системы обучения, должна быть очень простой: Какова наша стратегическая цель? Что должны знать, уметь, делать наши сотрудники для того, чтобы достичь этой цели? Что они уже умеют и чему их нужно обучить? Какие технологии/методики/проекты/действия позволят обучить их этому?
Чтобы эта задача была реальной, нужно
- Ориентация обучения на результат бизнеса и, соответственно, системный подход в обучении. (Blended Solutions)
- Эффективное владение сотрудниками основными навыками. (3D Тренинг)
- Внедрение новых моделей поведения в деятельность. (Интегральное обучение)
- Изменение стратегий поведения. (Трансформационное обучение)
- Измерение и анализ стратегий поведения и уровня развития личности. (тест LDPi)
Мы представляем весь мир или какое-либо явление сложным или хаотичным только потому, что не понимаем его. Стоит нам понять это явление, и оно уже не кажется ни сложным, ни хаотичным. Древнеперсидский пророк Заратустра около 3000 лет назад высказал идею, что «в каждом аспекте нашей жизни присутствуют элементы СЛУЧАЙНОСТИ, выбора и предопределенности. Взаимодействие трех элементов определяет нашу жизнь и деятельность:
- случая (хаотичности)
- выбора (принятие решения)
- законов природы (предопределенности)
Случай и законы природы, увы, находятся вне нашей компетенции. А вот выбор мы определяем саами, поэтому наше влияние на деятельность и результаты зависит от нашей способности принимать решения и планировать их реализацию. Кажется, что все просто — менеджер должен поставить цель, найти альтернативы, выбрать лучшую, и реализовать её. И таким образом достичь требуемого результата.
Harvard Business Review: «главный инструмент мотивации работников — не деньги, а каждодневное и ежечасное ощущение того, что они добиваются результата!»
Но на деле, всё оказывается гораздо сложнее:
Superjob, опрос «Самые важные качества руководителя»: 1 место — «четко формулировать свои цели и ожидания; и строить ясную систему стимулов (34%)», «способны это делать» – 12% менеджеров.
Почему так происходит?
Причин может быть много – способности самого менеджера, знание технологий, умение формулировать четко свою мысль, умение анализировать ситуацию, креативность и одна из самых важных причин – умение воспринимать ситуацию целостно, как единую систему, в которой все элементы взаимосвязаны и взаимозависимы.
Какие действия ведут к достижению результатов?
Человек хочет летать как птица. Он смотрит на птиц и видит – крылья и перья. Соответственно, конструирует деревянные крылья и любовно обклеивает их перышками. Именно так выглядят некоторые образцы первых созданных человеком крыльев. Или пример Фреймана о туземцах с далекого острова на Таити. В годы войны прилетали летчики и привозили продукты. Туземцам очень хотелось продолжения банкета. И они построили аэродром на поле, надели половинки кокосовых орехов вместо шлемов и ждали самолет. Долго ждали. Но в принципе, бог с ним с самолетом, им просто очень нравился процесс.
Как ни печально, такой «туземный подход» характерен для большого количества компаний. Хочется повышения продаж – давайте просто проведем тренинг. И пусть провайдер гарантирует повышение. А как насчет качества продукта, его цены в сравнении с конкурентом, тенденции в индустрии, взаимоотношений с потребителем, системы мотивации? Сказывается привычка упрощать ситуацию и опираться на корреляцию отдельных факторов. Удовлетворенность персонала ведет к эффективности компании. Обучение персонала ведет к повышению результатов.
Повышение материального вознаграждения ведет к повышению мотивации.
Возможно, но не факт. Но это не причинно-следственные связи. Удовлетворенность персонала может не приводить к эффективности компании. Обучение может привести к увольнению и демотивации. Повышение материального вознаграждения может не оказать никакого влияния на мотивацию.
А как насчет собственных действий? Как менеджер поставил цель своим подчиненным? Как развивал и закреплял навыки? Как вознаграждал тех, кто действительно обучался и совершенствовал навыки? Как он своим примером показывал применение новых навыков и знаний? И если он этого не делал, то он собственно говоря, ходит по полю в кокосовом шлеме и ждет самолет, который, увы, не прилетит…
Новый менеджмент требует системного мышления, понимания взаимосвязей, которые существуют между явлениями и факторами.
«То, что кажется хаосом в данный момент времени, имеет четкую структуру. События, которые мы считаем «странными», «проблемными», «неправильными», «нелогичными», на самом деле имеют значение, и, возможно, являются ведущей силой для будущих перемен.
За «проблемами» всегда есть скрытый смысл. Если задействовать всё измерения информационного поля (измеряемые и неизмеримые, рациональные и иррациональные, логичные и эмоциональные) и запастись терпением, то можно обнаружить уникальные решения, которые изначально были заложены в ситуации.
У английского физика Джона Бернала есть такая фраза — «гораздо труднее правильно увидеть проблему, чем найти решение». Чтобы увидеть — нужен гений воображения, чтобы решить — нужен опыт и умение. Мы чаще всего не видим подлинной проблемы и поэтому приходим к неправильным решениям. Мы видим проблемы там, где их нет. Мы не видим проблемы там, где они в реальности есть. Мы слишком редко осознаем, что реальность создаем мы сами, что мы сами творим наш мир.
Поиск новых идей, продвинутых концепций и оригинальных тем обучения не всегда адекватен, поскольку акцент нужно сначала делать на том, насколько эффективно был усвоен базовый уровень, и используются ли новые модели поведения в текущей деятельности. Часто исходят из предположения, что если человек провел много лет в продажах, то он умеет эффективно продавать. Не факт! Если руководитель находится на руководящей должности — он умеет управлять. Не обязательно! Мы слишком часто сталкиваемся в реальной практике, что продавец не умеет элементарно выяснять потребности клиента. Он просто умеет рассказывать о своем продукте. А руководитель не умет ставить цели и предоставлять обратную связь. Но если нет фундамента, то, как можно выстроить устойчивое здание? Поэтому во многих случаях требуется сначала выстроить базовый уровень навыка. Наш опыт показывает, что именно на этом уровне и кроется большинство проблем – фундаментальные, базовые навыки менеджмента и управления персоналом. Если их не выстроить, то все новомодные и продвинутые технологии окажутся лишь затратой времени и сил.
