В эпоху турбулентности управление изменениями стало одним из ключевых факторов успеха компаний.
Окружающая действительность находится в состоянии постоянных изменений: технологии продолжают развиваться и трансформироваться в новые решения, потребности внутренних и внешних клиентов меняются, возникают новые рыночные барьеры и возможности, непредвиденные риски и ограничения вносят свои коррективы в сложившуюся конъюнктуру.
Компании, которые не способны поддерживать темпы развития и адаптироваться к новым условиям, рано или поздно вынуждены покинуть рынок, уступив место более гибким организациям. Постоянная готовность к изменениям стала ключевым приоритетом развития бизнеса.
Еще никогда компании не были так ориентированы на обеспечение комфортной работы в условиях неопределенности. Теперь же это состояние становится единственным способом движения вверх и достижения целей.
Что значит «управление изменениями»?
Change Management – это системный подход к работе с трансформационными и организационными целями, ключевыми ценностями компании, бизнес-процессами и технологиями.
Цель любого процесса управления переменами заключается не только и не столько в поддержке самой трансформации, сколько в поддержке команды в этот период.
Исследования показывают, что только 38% людей готовы выйти из зоны комфорта. Сталкиваясь с изменениями, эти люди предвкушают новые возможности и с энтузиазмом включаются в процесс, наблюдая за происходящим «из первого ряда». Это невероятно увлекает подобных первопроходцев, не просто заряжая их энергией, а повышая их мотивацию и продуктивность.
Для остальных 62% сотрудников все происходит с точностью наоборот. Перемены вызывают чувство страха и дискомфорта. Они становятся причиной больничных, отгулов и текучести кадров. Люди переживают за свои места, неизвестный функционал и ожесточающуюся конкуренцию.
- Бизнес находится в постоянной трансформации. Чтобы перемены были успешными, важно обладать устойчивой базой для внедрения и проверенной системой управления изменениями.Ситуации, в которых необходимо управление изменениями, включают следующее:
- Внедрение новых технологий;
- Программы слияния и поглощения;
- Смена руководства;
- Трансформация организационной культуры;
- Периоды турбулентности.
В каждом из этих случаев существует определенный ожидаемый результат, к которому должна двигаться компания. Без соответствующего управления, достижение поставленных целей мало вероятно – результат двинется в ту сторону, где сопротивление окажется минимальным.
Даже в спокойных, стабильных условиях управление изменениями становится вызовом для ответственных за трансформацию. В переходный период этот процесс требует еще больше гибкости.
Проведя опрос 3000 компаний, МакКинзи пришли к выводу, что стандартная вероятность неудачного запуска организационных изменений достигает 60%. В турбулентные времена этот показатель только увеличивается.
Бизнес вынужден постоянно возвращаться к пересмотру как долгосрочных, так и краткосрочных стратегий работы. Это влияет на структуру работы, организационные роли и навыки членов команд и влечет за собой пересмотр планов по трансформации.
Компании вынуждены работать быстро. Это приводит к тому, что перемены в компании происходят все сразу. Для плавного перехода не остается времени. Быстрые темпы становятся вызовом как для компании, так и для сотрудников. Члены команды вынуждены быстро адаптироваться к новым форматам работы, осваивать очередные навыки и брать на себя другие роли. Если раньше на плавный переход к новым действиям компании закладывали от года первичной подготовки, то теперь уже через полгода от команд ожидают получить результаты и увидеть полностью «обкатанную» и работающую систему. В некоторых случаях сроки подготовки еще короче.
При этом мы забываем, что каждая трансформация сегодня сопровождается технологическими расширениями или заменами, а внедрение новых технических решений всегда требует больше времени. Недостаточно установить платформу и дать к ней доступ. Надо обучить сотрудников работе с системой, сформировать у них новую привычку, проверить, насколько инструмент адаптирован под текущие реалии бизнеса и провести, при необходимости, дополнительную настройку. В противном случае, внедрение новой технологии будет похоже на подключение цифровой системы выдачи багажа в Хитроу, где один неадаптированный элемент не на один день лишил терминал возможности слаженно функционировать и выдавать пассажирам их багаж.
Будущее вершится сегодня.
Эксперты считают, что то, как компании выстраивают текущую работу по внедрению изменений, в значительной степени повлияет на их будущую возможность сохранить конкурентные позиции на рынке.
Успешная реализация организационных изменений – это не столько о запуске нового процесса, сколько об умении вовлечь персонал в изменения и мотивировать их на развитие новых компетенций, изучение информации и внедрение новых моделей поведения в привычные процессы.
В одном из исследований Калифорнийского института было замечено, что организации, где распространена номинальная власть экспертов и специалистов высокой квалификации, в меньшей степени готовы к внедрению изменений в компании. В этом случае перемены вступают в силу не согласно разработанным планам, а только после принятия новых «правил игры».
С чем сталкиваются лидеры изменений?
Каждая трансформация уникальна по своей природе, однако многие барьеры возникают по одним и тем же причинам. Именно на этих действиях стоит поддерживать фокус при запуске проекта по изменениям.
Причины краха организационных изменений
- 14% Неспособность освоить новые технологии
- 17% Неправильное определение целей
- 20% Нехватка качественной коммуникации
- 17% Незнакомая область
- 32% Недостаточный навык управления проектами
Как этого избежать?
- Вовремя и полно обозначать цели
Любое действие должно иметь под собой определенную цель. В контексте изменений могут улучшаться продукты, услуги, процессы, инструменты или организационная культура.
В этих случаях важно не только сформулировать полную, конкретную, измеримую и определенную во времени цель, но и отметить промежуточные шаги достижения, сделав эту информацию общедоступной для всех сотрудников.
Так можно будет не только понимать, как движется компания к цели, но и обеспечить согласованной действий всей команды.
- Слабая позиция лидерства и отсутствие согласованности в команде
От выбора кандидатов на роль лидеров изменений зависит больше, чем вы думаете. Это не просто команда ответственных за процесс трансформации. Эти люди должны полностью разделять идею трансформации, понимать ее причины и видеть преимущества для всех задействованных лиц и, главное, уметь доносить эту информацию до окружающих.
В роли кандидатов лучше рассматривать формальных и неформальных лидеров реальных команд, которые смогут сработаться и дополнять друг друга, усиливая влияние на сотрудников.
- Определение необходимых ресурсов
Еще до начала переходного процесса важно определить необходимые человеческие и технологические ресурсы и заложить бюджет на изменения. Поскольку при запуске трансформации неизбежно возникнут непредвиденные ситуации или расходы, важно помнить, что заложенный бюджет должен содержать не менее 17% «сверху».
- Медленное согласование и отсутствие гибкости
Компании со сложной структурой и жесткими процессами рискуют не достичь исходной цели изменений.
Увеличенные сроки трансформации повышают вероятность устаревания перемен еще до окончания их внедрения. А жесткость структуры неизбежно приводит к ситуациям, когда разные части компании оказываются на разных этапах изменений, что противоречит основному принципу продуктивной трансформации – единое состояние для всех.
- Пошаговое планирование
Перемены – это проект. И как любой успешных проект, изменения предполагают наличие пошагового плана, где зафиксированы ключевые этапы и обязательные шаги. Без него лидеры изменений не смогут достоверно оценить прогресс и обеспечить достижение изначальной цели.
- Конфликты, сопротивление и слабая коммуникация
Любое изменение – это столкновение с неизвестным, выход из зоны комфорта и потенциально высокая нагрузка на каждого участника изменений. Сотрудники оказываются в стрессовой ситуации и могут стать причиной внутренних конфликтов или источником барьеров на пути изменений.
Чтобы этого избежать, лидерам необходимо наладить эффективную и прозрачную коммуникацию со всеми членами компании. Так сотрудники смогут увидеть в неопределенности новые возможности и преимущества для себя и преодолеть внутренние барьеры и переживания.
- Согласованность действий на всех уровнях и информирование команды
Для того, чтобы изменения происходили в соответствии с намеченными планами, важно, чтобы вся команда действовала согласованно и точно понимала, что за чем следует и к чему приводит. В непредвиденных ситуациях важно обеспечить сотрудников своевременной и актуальной информацией с легким доступом. Именно информирование становится краеугольным камнем многих процессов.
Лучшие практики внедрения изменений
Любая трансформация всегда становится испытанием для сотрудников. Опросы показывают, что до 73% персонала испытывают стресс в период организационных изменений.
Для того, чтобы сохранить ментальное здоровье команды и поддержать их продуктивность, важно следовать нескольким правилам, пришедшим из практики успешных перемен в различных компаниях.
- Ставьте «умные» цели
Прозрачная и оцифрованная цель даст командам и лидерам изменений единые и понятные ориентиры, помогающие при согласовании и корректировке планов.
- Развивайте и поддерживайте команды
Организуйте программы обучения необходимым навыкам и внутренние сессии по расширению экспертизы персонала. Выделяйте временные ресурсы для адаптации сотрудников к новым ролям и функционалу. Будьте открыты для коучинговых сессий, которые помогут сотрудникам войти в новую роль. Не ограничивайте их самостоятельность. Дайте возможность брать полную ответственность за небольшие проекты и действовать самостоятельно.
- Поддерживайте постоянную, прозрачную коммуникацию с привлечением необходимых инструментов
Постоянное взаимодействие с командой позволит не только узнать, что именно беспокоит сотрудников, но и разрешить возникающие противоречия и недопонимания до того, как они станут барьерами для дальнейшего внедрения изменений. Важно помнить, что разные поколения персонала предпочитают свои каналы коммуникации. Используйте очные собрание, онлайн-конференции, индивидуальные встречи, чаты в социальных сетях и страницы форумов.
- Обеспечьте доступность информации
Только 40% руководителей понимают причины происходящих в компании изменений. Транслируемая ниже информация еще меньше может отвечать требованиям аудитории. Удостоверьтесь, что каждый сотрудник имеет доступ ко всей необходимой информации без посредников, либо знает, кто конкретно отвечает за определенную часть и имеет возможность встретиться лично.
- Отмечайте достижения
77% сотрудников признаются, что могли бы работать усерднее. Почему этого не происходит? Они не ощущают поддержки со стороны руководителей и признания своих усилий.
Каждое достижение – это повод для небольшого праздника. Поощрение успехов и достижений команды не только повышает мотивацию персонала, но и становится элементом геймификации, поддерживающим формирование новых привычек.
Какие модели управления могут быть полезны?
За годы менеджерской практики накопилось множество подходов и стратегий по работе с управлениями.
Но некоторые из них настолько универсальны и удобны в применении, что становятся популярной международной практикой. Остальные же остаются частными нишевыми решениями, отличающимися спецификой отрасли или же особым подходом к управлению процессом трансформации.
Для удобства, мы собрали вместе краткие описания самых популярных моделей, которые активно применяются в больших и малых организациях по всему миру.
Организационные трансформации – одно из самых сложных и неоднозначных направлений. Хотя модели управления изменениями имеют жесткую, фиксированную структуру, сам процесс невероятно гибкий и существенно варьируется в зависимости от условий компании.
Но в каждом случае успешность перемен будет зависеть от качества и полноты коммуникации, которые напрямую влияют на уровень вовлеченности и мотивации сотрудников.
«Вовлеченность и эмоциональное выгорание» — это тренинг два в одном, который позволяет достичь синергетического эффекта в повышении эффективности работы.
В процессе прохождения тренинга участники не только изучают методы управления и повышения собственной вовлеченности и вовлеченности своих сотрудников, но и параллельно разбирают вопросы эмоционального выгорания: каким оно бывает, как проявляется и как с этим работать.
Если данная тема представляет ценность, то можно пообщаться детальнее. Напишите или позвоните нам.
Наша почта: advance@advance.ag
Телефон: +7 (495) 698-60-90
