В современном корпоративном мире широко обсуждается тема управления и развития талантов. Крупнейшие компании, такие, как LinkedIn, постоянно занимаются изучением этого вопроса и публикуют результаты собственных обширных исследований. Так, недавно был опубликован отчет об обучении на рабочем месте, где освещаются тенденции 2018 года в области обучения и развития. В их глобальном опросе приняли участие 1200 HR-специалистов, 400 менеджеров, 200 руководителей и 2200 сотрудников из Северной Америки, Европы и Азии.
Согласно проведенному исследованию, ключевые тренды в развитии талантов таковы:
- развитие soft skills;
- непрерывное всеобщее обучение;
- обнаружение зон роста в области профессиональных навыков;
- методы отслеживания прогресса в развитии навыков;
- оценка компетенций;
- понимание роли технологий.
В сфере профессионального развития эти области являются предметом интереса по всему миру. Но за поверхностью этих, безусловно важных, тем скрывается нечто более фундаментальное, то, что влечет за собой появление этих тем в бизнес-пространстве.
Наиболее интересным фактом в этом плане является появление новой парадигмы корпоративных ценностей, которая связана с трансформацией представления о работнике. Несколько десятилетий назад сотрудник воспринимался в качестве “ресурса”, обеспечивающего работу корпорации. Логично, что развитие такого ресурса было сильно ограниченного, с одной стороны, его инвестиционной привлекательностью, а с другой — предполагаемой эффективностью в долгосрочной перспективе.
Несмотря на то, что категория прибыли остается ключевой и не может отойти на второй план, если мы говорим о бизнесе, ключевые координаты системы за это время существенно трансформировались.
Действительно, практика употребления термина “талант” в корпоративной среде на сегодняшний день так распространена, что можно говорить о формировании нового подхода к пониманию сотрудника как кадровой единицы.
Что же такое “талант”? Не вдаваясь в оттенки данного понятия, обрисуем его ключевой смысл. Талант — это творческий потенциал личности, и именно сегодня мы наблюдаем переход от фокуса на сотруднике как ресурсе к фокусу на талантах личности. Многие компании называют свои подразделения, занимающиеся развитием кадрового состава, “департаментами людей”, “отделами по развитию людей”, “департаментами по развитию талантов”. Подобные формулировки служат одним из сигналов того, что внутри корпоративного мира происходит трансформация привычной парадигмы ценностей: сотрудник уже не является ресурсом в смысле потребляемого и возобновляемого топлива. Сотрудник сегодня — это уникальная личность, которая способна преобразить бизнес и дать ему новые идеи и подходы, выводящие компанию на новый уровень.
Несмотря на то, что смысл термина “талант” вроде бы очевиден, подход к интерпретации этого понятия может иметь целый ряд следствий. Фундаментальное определение таланта дано в исследовании И. Акимова “О природе таланта”, где указывается, что человека отличает от остальных живых существ “его способность сознательно переделывать мир. Это и есть талант”.
Бизнес как система в каждый момент времени может находиться в двух состояниях — стабильном и кризисном. Стабильное состояние — период восстановления, укрепления и накопления. Кризисное — момент нестабильности, понимаемой как закономерный этап развития системы. Если этап стабильности слишком краток или отсутствует, система гибнет, поскольку ее элементы недостаточно устойчивы для того, чтобы справляться с воздействиями среды. Если же он слишком долог, его называют стагнацией — застоем; в этом случае система перестает быть достаточно гибкой и сильной для того, чтобы справляться с вызовами среды. Периоды нестабильности, или кризиса, также необходимы системе, поскольку только в это время организация приобретает новые качества и адаптируется к новым условиям среды. Здесь важна интенсивность и продолжительность. Если кризис несущественен и не создает достаточного уровня стресса для укрепления и роста, вся система остается на прежнем уровне развития. Если кризис слишком интенсивный, возникает риск разрушения системообразующих связей и элементов, и тогда закономерным итогом станет исчезновение системы. То же самое касается и продолжительности: слишком короткое нахождение в этом состоянии не окажет должного воздействия, а слишком длительное приведет к распаду системы. Что важно, бизнес как система должен действовать на опережение — не реагировать на уже существующие вызовы со стороны внешней среды, а предвосхищать их и заранее трансформировать с учетом прогнозируемых изменений. Именно в этом заключается наиболее эффективный подход к управлению системой бизнеса в современном мире.
Именно человек как агент развития компании является источником кризисных состояний (в конструктивном смысле, который мы описали). И поскольку крупный бизнес является сверхсистемой, включающей в себя целый ряд систем, потребность в изменениях на том или ином уровне существует в каждый момент времени.
В данном случае мы рассматриваем талант как умение по-новому, иначе выполнять известную работу. Хорошим примером, иллюстрирующим отличие талантливой работы от посредственной, могла бы служить работа ремесленника, создающего, например, стулья.
Если ремесленник делает стулья одинаковыми, по заранее заведенному алгоритму, и видит свою задачу в том, чтобы не отступать от этого алгоритма ни на шаг, тогда его работу можно назвать профессиональной. Действительно, добротно сделанный стул, выполняющий свою функцию, крепкий и удобный — это прекрасная ремесленная работа. Но только когда ремесленнику окажется недостаточно штамповать одинаковые изделия и он попытается выполнить ту же задачу иначе, по-своему, можно будет сказать, что такая работа выполнена талантливо. Применительно к бизнесу эта ситуация будет выглядеть подобным же образом: талантливый сотрудник – это не тот, кто работает, просто соблюдая должностную инструкцию (а буквальное и тщательное ее соблюдение противоречит не только любому представлению о таланте, но и любому представлению о продуктивности работы — достаточно вспомнить так называемую итальянскую забастовку), а тот, кто владеет представлением о том, что он должен делать, и выходит за рамки этого, чтобы сделать свое дело лучше.
Руководители крупных компаний все чаще задумываются о важности развития потенциала человека по тем траекториям, которые значимы для него самого. Мир динамично меняется, и сегодня обучать сотрудника типовым механическим операциям, которые он затем должен будет повторять, по возможности бесконечно наращивая темп, — провальная затея. Мы наблюдаем процесс усложнения компаний как систем; к саморазвивающимся системам со сложной архитектурой, таких как крупные компании, уже неприменимы принципы классического иерархического устройства с ригидной структурой. В такой ситуации развитие таланта воспринимается как актуализация скрытого потенциала личности и является единственно верным решением. Компании исходят из того факта, что исчерпать человеческий потенциал развития невозможно, он может таить в себе совершенно потрясающие открытия и вести к кардинальным переменам. Это убеждение заставляет более бережно относиться к личности как уникальному социально-биологическому образованию.
Концепция, которая уже сегодня реализуется в компаниях-флагманах, задающих тренды корпоративной культуры и инвестирующих гигантские суммы в поиск новых подходов к ведению бизнеса, основывается на том, что развитие личности по траекториям, которые она сама расценивает как высокопотенциальные, является наилучшей стратегией профессионального развития. Именно такое интегральное развитие влечет за собой выработку наиболее эффективных подходов и алгоритмов.
Кроме того, бизнес приходит к пониманию колоссальной важности командной работы. ХХI век привнес нетривиальное понимание сообщества людей, которое, хотя и было неоднократно сформулировано мыслителями прошлого, не использовалось в полной мере. Сама трактовка заключается в том, что объединение потенциала личностей, обладающих разными талантами и наклонностями, при условии их погружения в особую управляемую творческую среду, может дать результат, превосходящий все возможные ожидания. Коллектив людей, решающих сложную задачу, представляет собой целостность, которая не сводится к сумме талантов этих людей. Синергетический эффект творческого взаимодействия команды, решающей задачу, может превосходить эту сумму многократно, и этот факт уже сегодня используют компании-гиганты, вроде Amazon, по численности сотрудников сопоставимые с государством средних размеров. Естественным следствием такой гипертрофии является поиск новых форм управления.
И одним из подходов здесь является организация пространства для возникновения самообразующихся команд. Такая команда, спонтанно рождаясь для решения некоторой задачи, затем проходит свой жизненный цикл и закономерно исчезает. Если процесс появления таких команд становится непрерывным, внутри пространства компании начинают происходить процессы, сопоставимые с жизнедеятельностью биологических систем — непрерывное развитие. Преимущество самообразующихся команд — это их своевременность и точность в постановках задач, поскольку они всегда являются реакцией на изменения и возникновение новых вызовов внутри системы или в среде, окружающей ее. При более масштабном взгляде, это способ создания естественных структур, работающих органично и также эффективно, как работает живой организм.
С точки зрения степени вовлеченности членов таких команд — это лучший вариант для того, чтобы максимально замотивировать “граждан” такого “государства” оставаться в нем как можно дольше. Это — еще один тренд, который сегодня приобретает все большее влияние на корпоративную среду. Он заключается в том, что ответственность за развитие сотрудника все чаще возлагается на него самого. Это позволяет, с одной стороны, использовать результаты любого обучения наиболее полно, поскольку человек изначально является драйвером развития и инициатором изменений, а с другой стороны, позволяет более прицельно выбирать те траектории развития, которые актуализируют трудовой потенциал максимально эффективно. Ценность обучения в глазах человека максимально высока именно в том случае, когда он принимает самостоятельное решение о том, чтобы развиваться в некотором направлении, и именно тогда возврат на инвестиции в обучение будет максимальным. Профессиональное развитие, таким образом, теперь выходит за рамки простого повышения квалификации ради последующего изменения уровня дохода. Поскольку люди понимают, что существенная часть их жизни проходит на рабочем месте, у многих возникает желание развиваться и в профессиональном, и в личностном отношении. В этот момент фокус переносится с разделения работы и остальной жизни в сторону восприятия всех аспектов жизни как единого целого. Тогда естественной потребностью становится развитие личности и актуализация собственного потенциала в профессиональной деятельности. Именно сформированная потребность и является отправной точкой для развития, и поэтому сегодня развитие компетенций все больше становится ответственностью самого сотрудника.
Итак, подведем итоги и суммируем сказанное. Сегодня мы наблюдаем трансформацию ценностной парадигмы корпоративного мира. На смену сотруднику как ресурсу приходит сотрудник как талантливая личность. Возрастает значимость команд, поскольку потенциал команды оказывается выше, чем сумма потенциалов ее членов. Также сегодня возникает новая форма взаимодействия — самоорганизующаяся команда, которая становится все более привлекательным инструментом в силу своей локальности, мобильности и точности действий. В связи с этим, а также по ряду других причин, ответственность за профессиональное развитие и формирование компетенций все чаще ложится на самого работника и положительно влияет на уровень его мотивации к развитию, а также осознанное принятие решения о том, какие векторы развития он сам выбирает.
Все эти явления являются трендами развития в корпоративном мире, которые существенно повышают результативность бизнес-среды в целом.
