Время чтения: 7 минут

Лидеры сегодня сталкиваются с беспрецедентными вызовами. Глобальная экономика, непрекращающийся технический прогресс и быстрые демографические сдвиги изменяют деловую среду в немыслимых ранее объемах и направлениях. Исчезают и появляются вновь целые отрасли. Многое из того, что раньше воспринималось как научная фантастика, сегодня стало нашей реальностью. Находясь на пороге столь кардинальных изменений, компании должны либо адаптироваться, либо быть готовыми к своему исчезновению.

Темпы происходящих перемен предъявляют огромные требования к сегодняшним лидерам. Они должны не только мыслить стратегически и глобально, но и вдохновлять персонал на инновации и изменения в культуре организации, руководствоваться четким видением и целями, сотрудничать в масштабах всего предприятия и управлять постоянно растущими уровнями сложности. В то же время ожидается, что они будут способствовать достижению финансовых целей и повышению стоимости акций компании.

 

От лидеров ожидают, что они смогут одновременно изменить самих себя и перестроить команды. Используя только проверенные подходы к развитию персонала, эту задачу решить невозможно. Требуется понимание и развитие нового мышления, которое позволяет лидерам идти в ногу с происходящими вокруг изменениями и опережать их.

 

По своей сути лидерское мышление определяется тем, как человек видит себя в своей профессиональной роли и тех сообщениях, которые мы доносим до других, рассказывая о себе. Мышление — это один из самых важных, наименее понятых и самых упускаемых элементов в эволюции лидера.

Большинство сегодняшних ТОП-менеджеров выросли в мире, сфокусированном на инновациях и эффективности в производстве. Именно эта среда формировала их опыт и карьерные траектории, определяла ценности и ориентиры при расстановке приоритетов, и влияла на их решения и поведение. Но мир изменился. Современная бизнес-среда характеризуется быстро меняющимися стратегиями работы, инновациями бизнес-моделей и операционными преобразованиями. Лидеры, попавшие в ловушку вчерашнего мышления, часто изо всех сил пытаются найти свое место и голос в этом новом деловом мире. Но чаще всего терпят неудачу или не могу полностью

 

Существует три последовательно усложняющихся перехода мышления:

  • Уход от функционального лидерства к глобальному взгляду на компанию.
  • Трансформация эксперта в менеджера.
  • Переход от новатора продукта к новатору бизнес-модели.

 

Чтобы успешно пройти них, лидеры должны фундаментально изменить то, как они видят себя и свой бизнес. Они должны отказаться от устаревших предположений, принять непростой опыт роста и сформировать новые деловые отношения. Лидеры должны быть готовы начать глубоко личный процесс для разработки нового мышления.

Почему мышление имеет значение?

У каждого из нас есть несколько форматов мышления, каждый из которых соответствует одной из многочисленных ролей в нашей жизни. Каждый из них помогает организовать наш опыт, чувства и действия в единое целое и устанавливает основу для дальнейших действий. Наши базовые взгляды и установки объясняют, как мы оказались в той или иной роли, почему мы оказались именно в ней, и кем мы надеемся стать в дальнейшем. По мере движения на жизненном пути, мы берем на себя новые роли и отказываемся от старых.

В своей книге «Обретая я», автор и эксперт по лидерству Эрминия Ибарра написала: «Человек не состоит лишь из одного «я». Внутри нас несколько личностей, которые существуют не только в прошлом и настоящем, но и, что наиболее важно, в будущем».

 

Все это дает представление о том, кто вы есть и как вы действуете в различных жизненных ролях. В течение дня вы меняете подходы, в зависимости от того, какую деятельность вы выполняете. Представьте, что вы трудолюбивый бизнесмен и заядлый теннисист. Если вам не удалось перейти от своего делового мышления к мышлению теннисиста во время важного матча, ваши результаты оставили бы желать лучшего. У вас не будет цели, вы не сможете оценить игровой процесс, и у вас не будет уверенности в победе.

Каждый лидер формирует мышление вокруг своей роли. Работая в подсознании, мышление тихо нашептывает ответы — осмысливая мир, решая, что важно, и формулируя суждения о прошлом, настоящем и будущем.

Человек воспринимает мышление как тихую, непрерывную историю, где он является главным действующим лицом, преследуя важные цели как самостоятельно, так и совместно с другими.

Мышление является ключевым источником личной мотивации. Оно дает лидерам смысл и цель их работы, определяет, как они вкладывают свое время и энергию, и влияет на выбор профессии. По сути, мышление определяет, кто мы и что мы делаем в наших различных ролях.

В сегодняшней разрушительной среде лидерский образ мышления должен развиваться и меняться. Многие лидеры испытывают сложности, вступая в новый этап своей карьеры или когда их мир перевернут технологическим прогрессом и рыночными потрясениями. Часто лидеры не осознают, что придерживаются мышления, которое не служит им в новых реалиях бизнеса и не позволяет вносить важные и необходимые изменения.

Согласно исследованиям, лидерское мышление оказывает сильное влияние на карьерный рост человека.

 

Оценка 45 000 лидеров показала, что те, кто обладает мышлением специалиста, считают, что их успех во многом зависел от технических навыков, обширных знаний и экспертизы, следования установленным процессам, своевременного выполнения поставленных задач и умения предвидеть за счет накопленного опыта. Однако исследование также показало, что люди с подобным мышлением следуют по более узкому карьерному пути, где выше риск «карьерного срыва». Также они раньше достигали карьерного плато в своей деятельности.

В противовес, люди с мышлением генералиста утверждали, что их успех во большей степени зависел от социальных навыков, нежели от технических. Это позволило усиливать знания и опыт команды и достигать практических результатов, а не идеальных «последствий». Важно отметить, что подобные руководители открыты для большего числа карьерных перспектив, что позволяет им подниматься на более высокие должности чаще, чем их коллегам с мышлением специалистов.

Самые сложные убеждения и трансформации, с которым сегодня сталкиваются лидеры в переходных процессах.

Новые лидеры развивают мышление, которое становится основой их успеха. Установки определяют, как они видят самих себя и организацию, свои приоритеты, а также свои действия и поведение.

По мере продвижения вперед многие лидеры не готовы отказываться от своих старых убеждений и формировать новое мышление, которое лучше соответствует требованиям должности.

 

Ниже описаны самые сложные переходные процессы, с которыми сталкиваются лидеры сегодня:

От функционального лидера до руководителя предприятия.

Недавно назначенный генеральный директор, Сергей был блестящим и целеустремленным экспертом, который построил свою карьеру в финансах., проведя всю свою карьеру в финансах. Он подошел к должности генерального директора с мышлением и формулой успеха, соответствующими должности финансового директора. Сергей придерживался жесткого контроля и и ожидал, что будет участвовать в принятии каждого решения. Он требовал мучительных подробностей для каждого бизнес-предложения, выдвинутого его командой, и изучал таблицы с тем же фокусом и решимостью, которые он использовал в качестве финансового директора. Вскоре принятие решений в компании остановилось, и на всех обрушилось всепоглощающее чувство страха. Никто из его команды не был готов принимать решения сомостоятельно, без составления подробных согласованных документов даже по самым незначительным вопросам. Проблема Сергея была не в его поведении, а в том, каким лидером он себя видел.

 

Сергею необходимо было отказаться от части мышления финансового директора и увидеть свою новую роль лидера. Который фокусируется на стратегических задачах, вдохновляет команду предлагать новые решения и дает возможность сотрудникам усиливать свое операционное управление. Если Биллу не удастся перенять подобный мышления, организация окажется в застое и начнет проигрывать конкурентам. Талантливые кадры покинут компанию.

От эксперта к лидеру.

Марина была выдающимся научным сотрудником одной глобальной фармацевтической компании. Ее уважали коллеги по отрасли и считали гуру в своей области. Получив образование генетика, она успешно провела несколько громких клинических испытаний.

После многих лет выдающейся работы Марина наконец-то получила продвижение своей мечты: ей предложили возглавить недавно созданную глобальную службу, поддерживающую новую стратегию организации, ориентированную на клиента. В отличие от ее предыдущей должности, здесь требовался больший контакт с клиентом и тесное сотрудничество с техническими экспертами за пределами ее специальности.

Через несколько месяцев карьера Марины пошла под откос. Она изо всех сил пыталась работать над достижением цели с другими и чувствовала себя обессиленной, потому что не до конца понимала множество технических проблем. На собраниях она больше не чувствовала себя самой умной в комнате — и это ее очень беспокоило.

Очень быстро Марина приобрела репутацию агрессивного и негибкого человека. Она потребовала, чтобы процессы выстраивались именно так, как она хочет, и компания предоставляла ей необходимые ей ресурсы — независимо от других организационных приоритетов. В результате возникло ощущение, что Марину волнует только ее проект и она не заботится о видении и стратегии бизнеса.

 

Марине нужно было изменить мышление. Она должна была сделать шаг назад и понять, как текущее поведение влияет на все процессы. Ей необходимо было увидеть полную картину и постараться оценить всю систему, не фокусируясь только на зоне своей экспертизы.

От новатора по продукту до новатора бизнеса.

Анна построила звездную карьеру в сфере финансовых услуг и зарекомендовала себя как превосходных стратег и новатор. Никого не удивило, что ей предложили занять должность руководителя направления кредитных карт, которое испытывало затруднения. Последние пару лет компания сталкивалась с серьезной конкуренцией со стороны новых участников рынка и переживала существенное снижение выручки на фоне появления новых технологий.

Первым делом Анна решила провести модернизацию устаревших систем и ребрендинг бизнеса. Компания продолжила нести убытки. Совет директоров начал сомневаться в будущей жизнеспособности направления.

 

Анна попросила дать ей дополнительно время на изменения, будучи уверенной, что она сможет вернуть позиции компании. Надеясь на свою экспертизу, Анна считала, что у нее есть все необходимые ответы, и перестала слушать советы. После грандиозного спора на одном из заседаний исполнительного собрания, один из старших коллег ответ Анну в сторону и сказал: «Это не битва за самое интересное предложение. Возможно, придется перестраивать всю систему».

 

Рост технологий и электронная коммерция существенно повлияли на индустрию кредитных карт. Анна не понимала, что все эти изменения требуют создания новой бизнес-модели, а не просто улучшения продукта. Существовавшие убеждения и неготовность признавать слабость заставляли устанавливать неправильные приоритеты для бизнеса. Важно формировать более широкое мышление, которое демонстрирует лучшее понимание двух ключевых элементов:

Как развиваются потребности клиентов.

Как технологии разрушают все отрасли, а не только определенные системы.

Быть лидером может каждый. Это не особая хромосома, которая либо есть, либо ее нет. И даже не сверхспособность нашего мозга, хотя доля выдающихся навыков не будет лишней. Это определенное мышление, без которого лидер не сможет реализовать все возможности.

 

В следующий раз мы подробнее остановимся на развитии лидерского мышления.

 

А пока смотрите интервью с Еленой Павличенко – лидером по призванию и убеждениям.

Меню