Модель запуска изменений ADKAR

Данная модель была разработана на основе исследования 900 компаний Джеффом Хиаттом, CEO компании Prosci. В ее концепции сделан упор на индивидуальных изменениях, необходимых для достижения организационных изменений. Фокусируясь на результате, модель ADKAR выделяет 5 действий, играющих ключевую роль в достижении цели.

1. Awareness – понимание необходимости перемен.
2. Desire – желание меняться и поддерживать трансформацию.
3. Knowledge – наличие необходимых для изменения знаний.
4. Ability – техническое обеспечение и обладание необходимыми навыками.
5. Reinforcement – поддержка перемен через усиление достигнутых позиций.

Осознание: сформируйте у команды понимание важности и пользы перемен. Для этого важно прописать несколько вопросов с готовыми ответами.

Почему нужны изменения? Какие барьеры создают существующие процессы? Как трансформация поможет сотрудникам?

Желание: создайте у подопечных желание стать частью изменений или поддерживать этот процесс. Расскажите о выгодах перемен и преимуществах активного участия.

Знание: обеспечьте команду всей необходимой информацией. Убедитесь, что все знают, что делать и зачем.

Разработайте систему информирования, пропишите ответственность и задачи каждого в период изменений, организуйте лекции или мини-тренинги по новым направлениям.

Возможность: убедитесь, что у всех развиты необходимые навыки и компания не испытывает технических ограничений перед проведением изменений.

Организуйте навыковые тренинги, привлеките экспертов в необходимых областях, наблюдайте за процессом, фиксируя достигаемый результат.

Усиление: сформируйте необходимую атмосферу изменений и позитивного настроя.

Выработайте новую систему признания, включающую поощрение за достигаемые в изменениях результаты. Не скупитесь на обратную связь. Продумайте, как привязать результаты деятельности к оплате труда в переходный период.

ADKAR — это не просто 5 этапов, определяющих фокус движения каждого сотрудника. Шаги распределены по времени и объединяют переход между тремя состояниями: текущим положением компании, переходным периодом и будущим.

Осознание и желание призваны описать текущее положение дел и сформировать желание двигаться к новым моделям поведения, меняющим действительность.

Так вы оказываетесь в состоянии перехода, где достижение результата зависит от доступности информации, ресурсного обеспечения навыков и компетенций команды.

При наличии необходимых составляющих, организация переходит в новое состояние, для поддержания и закрепления которого необходимо усилить ключевые составляющие новой действительности.

Благодаря фокусу на результате, применение данной модели позволяет еще до запуска процесса трансформации наметить понятные и согласованные промежуточные цели на весь период изменений.

Так все участники изменений не только знают, какие результаты ожидаются лично от них и их команд, но и получают информацию о том, каким путем следуют остальные. Достижение тех или иных целей показывает, на каком этапе находятся сотрудники и где возникают затруднения.

При этом, пять этапов представляют собой не только последовательные шаги, обладающие определенным набором требований и действий. Это основные зоны сопротивления изменениям, возникновение которых как раз объясняется недостатком ресурсов, информации и мотивации. Преодоление этих барьеров становится возможным при соблюдении всех предписанных требований.

Сотрудники могут противостоять изменениям, потому что не понимают их необходимость или не видят преимуществ для себя. Подобная проблема свойственна на этапе осознания. Команда может продолжать действовать привычным образом, потому что эй не хватает знаний или ресурсов для внедрения нового процесса. Понимание на каком шаге происходят задержки или сложности показывает, что необходимо команде для совершения перехода.

Что происходит на каждом шаге?

Транслирование ценности изменений, безусловно, важная составляющая процесса трансформации. Но важно помнить, что осознание значимости изменений выходит за пределы обычного информирования.

Команде важно не просто услышать о планируемых переменах и понять их причины, но и прийти в согласие с возможными изменениями их функции, роли и привычных процессов.

Для создания целостной и принимаемой большинством картины будущего важно предоставить развернутые и понятные пояснения причин возникающих изменений. Продемонстрируйте преимущества перемен и то, как они помогут команде в работе. Поддерживайте открытость коммуникации – поощряйте вопросы и поддерживайте полное информирование по всему процессу изменений.

Понимание важности перемен еще не означает готовность поддерживать трансформацию, там более участвовать в ней самим. Для этого необходимо желание самих сотрудников. К счастью, его можно взрастить в команде.

Сначала сформируйте и усильте команду из лидеров изменений. Они не только продемонстрируют поддержку трансформаций, но и поведут за собой последователей. Совет: выбирайте тех лидеров, кто способен ежедневно оказывать точечную поддержку команде на уровне изменений в повседневных задачах.

Желание стать частью изменений возникнет лишь когда сотрудники услышат о преимуществах, относящихся именно к ним. Выгода компании теряет всякий смысл в глазах команд, если она не сформулирована языком преимуществ для конкретного человека.

Изменения всегда идут под руку с сопротивлением. Это самый ожидаемый фактор. И, чтобы преодолеть эти барьеры, важно понимать, чем именно оно вызвано.

Возможно, сотрудники опасаются, что им не хватит навыков для работы в измененных условиях? Либо они переживают за сохранность своих позиций? Или же они не готовы вкладывать усилия во внедрение изменений или собственное развитие?

Как только вы получите ответ на вопрос: «Что вызывает внутреннее сопротивление у конкретного человека?», — вы сможете индивидуально или в группе обсудить возникшую ситуацию и прийти к решению.

Этот этап в большей степени сфокусирован на развитии и расширении навыков на всех уровнях. Для запуска переходного процесса, команда должна понять, как текущая ситуация повлияет на их обязанности, навыки, используемые инструменты и внутренние процессы компании.

Каждый сотрудник должен пройти через ключевые шаги изменений, пропустив всю информацию через себя, и выделив те преимущества и особенности, которые соответствуют его ценностям. Вся информация и знания о трансформации должны распределяться в компании с учетом потребностей команд и отдельных сотрудников.

При внедрении одного конкретного изменения, информация о нем будет варьироваться в зависимости от ролей участников, изначального знания о явлении или процессе и текущего уровня мотивации. Оцените заранее текущую ситуацию в компании и определите какие дополнительные знания, навыки и инструменты будут необходимы в происходящих изменениях.

И помните, слишком много параллельных трансформаций создают хаос и становятся причиной сопротивления персонала. Чтобы сотрудники не были перегружены необходимостью изучать множество новых инструментов и материалов, внедряйте перемены поэтапно.

Не важно, насколько хорошо команда знает, как поступать в текущих условиях. Если они не могут или не хотят действовать, трансформация не состоится. Для активного движения вперед необходимо быть уверенным в своих собственных силах и возможностях.

Чтобы построить мост между знаниями и возможностями для их реализации, лидеры изменений должны поддерживать персонал, предоставляя коучинговые сессии, организовывая тренинговые проекты по необходимым навыкам и предоставляя развивающую обратную связь в процессе.

В сложных трансформационных проектах, или затрагивая большую команду, разбейте предварительно потенциальные сложности по возможным шагам их возникновения. Так вы сможете заранее подготовиться и внести необходимые корректировки в план.

Правильный импульс способен привести команду к финишу, но он останется недосягаем, если сотрудники будут полагаться на старые привычки и информацию. Как только в компании появились новые бизнес-процессы, инструменты или прошло обучение, запустите их поддержку. Необходимые для трансформации элементы должны закрепиться на уровне привычки и постоянно использоваться персоналом на протяжении всего пути.

Отмечайте успехи и достижения сотрудников. Так вы не только усилите применение новых инструментов, но и поддержите мотивацию к изменениям. Стремитесь отметить заслуги публично. Это не только признание достижений одного человека, но и повод для радости всей команды в период изменений.

Избегайте «публичной порки». Если сотрудник поступил некорректно, вернулся к старым моделям поведения или заслужил негативную обратную связь, найдите время для приватной беседы. Так вы сможете в безопасной и конструктивной обстановке обсудить причины сложившейся ситуации, ее последствия и пути будущих изменений.

Даже если основная часть изменений уже подошла к концу, прислушивайтесь к оценкам и обратной связи персонала. Вы увидите оставшиеся слабые места, зоны роста и возможности для усиления.

И помните, поддержка изменений заканчивается куда позже, чем сама трансформация. Новые регламенты и процессы сначала должны стать для компании и ее сотрудников естественным процессом.