Немного истории
Культура корпоративного обучения в России возникла не столь давно, в последнем десятилетии XX века, причем большинство практик пришло к нам из Соединенных Штатов Америки. Мы сами не исключение – Advance Group появилась и развивалась первые годы на основе материнской компании Achieve Global, которая пришла на российский рынок из Штатов.
В настоящее время, перед программами обучения в российских компаниях ставятся следующие задачи: мотивация персонала, формирование и поддержка корпоративной культуры, работа с персональной ответственностью кадров, развитие профессиональных (Hard) и общих (Soft) навыков для повышения эффективности работы персонала. Из-за сохраняющейся относительной новизны направления, контролировать проведение обучающих программ конкретной профессиональной ассоциацией на текущий момент невозможно. При этом в Штатах процесс становления тренером или коучем уже жестко формализован, и кандидатам, желающим развиваться в этой сфере, предъявляются многочисленные требования.
Кто в настоящее время может проводить обучение персонала?
Как правило, это либо фрилансеры (нередко получившие профильное образование за рубежом, но в некоторых случаях просто изменившие профиль подготовки);
Либо некоторые учебные заведения, больше фокусирующиеся на повышении квалификации и развитии профессиональных навыков (Hard Skills);
Либо внешние провайдеры обучения из числа тренинговых и консалтинговых компаний, обладающие собственным тренерским штатом и внутренними разработками по программам развития персонала;
Либо, в ряде случаев, внутренние институты развития крупных компаний, которые расширяют свою экспертизу и предлагают свои услуги обучения и на внешний рынок.
При этом предлагаются самые разные форматы – корпоративные, где тренинг рассчитан на участников одной компании и формируется с учетом бизнес-целей клиента. Или открытые, где все желающие заняться собственным развитием могут принять участие. Вот только цели обучения у всех могут быть совершенно разные, а, значит, и результат будет сильно варьироваться от человека к человеку.
На рынке корпоративного обучения России многие годы происходят изменения. Сначала кризисные периоды существенно снизили объемы проводимого обучения, затем в 2012 году объемы рыка вернулись на предыдущий уровень, однако впоследствии последовал очередной спад, во время которого компании стали активнее создавать собственные «университеты» и искать альтернативные форматы развития персонала. Какие виды и форматы развития популярны сегодня?
Корпоративные университеты
Задача корпоративного университета не может ограничиваться исключительно повышением квалификации сотрудников. Для подобной цели гораздо более правильным и эффективным решением является организация тренинга специализированной компанией или проведение онлайн-обучения. Тем не менее, с создания корпоративных университетов зачастую и начинается корпоративная культура компании.
Идея создания обучающих организаций внутри компании зародилась в Штатах в 1970-х годах и постепенно, в течение последнего десятилетия, начала приобретать все большую популярность и в России. Сейчас число корпоративных университетов изменилось в несколько раз; если быть точными – с 400 до 1600 за последние десять лет.
Какой должна быть построена эффективная система корпоративного обучения? Как превратить обучение в реальный инструмент повышения профессиональной компетенции коллектива? Пожалуй, это первые вопросы, возникающие у руководства при принятии решения создать собственный корпоративный университет. Необходимость и возможность создания системы корпоративного обучения возникают в следующих случаях:
— Есть долгосрочные, неизменные цели развития организации;
— Существует проработанная стратегия развития. Это действующая система образовательных программ, которые призваны обеспечить развитие профессиональных навыков сотрудников;
-Описаны необходимые профессиональные компетенции работников, а также те из них, которые можно качественно улучшить в ходе обучения;
-Определено, что в компании существует потребность в обучении;
-В организации признается, что работники являются важным стратегическим ресурсом для развития бизнеса.
Суть корпоративного обучения и, непосредственно, внутренних институтов заключается не в простом повышении квалификации сотрудников, а в наращивании потенциала, гибкости, изменчивости и адаптивности. Именно поэтому образовательный процесс здесь не может быть ограничен теоретическими материалами – и требует длительного закрепления и развития навыков.
Микрообучение
Представляет собой короткие сессии по 15-30 минут с донесением до участников ключевой информации или в формате небольших упражнений на отработку. Формат позволяет гибко подходить к организации времени обучения и привлекать к развитию как руководителей, так и инициативных сотрудников. Считается, что подобный формат позволяет оперативно развивать новые навыки и помогает решать срочные задачи, однако с практической токи зрения он больше подходит для поддержки закрепления уже полученных навыков или теоретической подготовки к обучению. С популяризацией микрообучения количество тренинговых дней сокращается, и хотя многие тренинговые агентства по-прежнему предлагают более продолжительные и комплексные программы, тенденция к уменьшению количества часов, выделяемых на обучение, наблюдается сейчас повсеместно. Например, если раньше на программу формирования нового навыка выделяли не менее трех дней, то сегодня многие вопросы обучения стараются решить в формате одного дня или четырех часов, забывая о том, что активный навык – это, помимо знаний, сформированная нейронная связь, на развитие которой уходит до 45 дней.
Это не значит, что программа развития должна проходить все это время. Задача тренинга лишь дать необходимые знания, показать работу навыка, сформировать первые импульсы для дальнейшего закрепления прочной нейронной связи и получить практическую отработку совместно с тренером, что позволит им в дальнейшем работать над формированием навыка самостоятельно. Хотя, если на этом этапе не будет поддержки от руководителей или бизнеса, то результат от обучения останется ниже желаемого. И как раз вот здесь могут быть полезны микросессии поддержки.
Альтернативные форматы
Почему возникли альтернативные форматы и составили ли они конкуренцию «классическим» моделям обучения? Основная причина в постоянном развитии рынка, появлении специфических отраслей и особых требований в рамках каждой из них. Отличий от традиционной модели несколько, основное – адаптация под потребности конкретного сотрудника или небольшой группы. Это сделано для того, чтобы эффективнее выявлять сильные и слабые места в работе каждого, обсуждать возможные проблемы и перспективы в работе, находить способы совершенствования навыков. Если классическое обучение исходит из предпосылки о том, что у компании есть долгосрочные цели и стратегии, для которых необходимо разработать конкретный инструментарий, то альтернативное – в большей степени помогает сотрудникам сформировать личную стратегию и суметь воплотить ее при решении рабочих задач.
Давайте рассмотрим некоторые из этих форматов.
Buddying — суть метода заключается в том, что за специалистом закрепляется «buddy» – в переводе с английского «товарищ», «партнер». Его задача заключается в том, чтобы организовывать постоянную обратную связь, собирать информацию о действиях и решениях сотрудника, за которым он закреплён. Метод «buddying» основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи при выполнении задач. Отметим, что это менее формальная практика, чем, например, супервизия: ее задачей является четкий контроль за выполнением определенных действий, а также фиксирование всех ошибок сотрудника. Метод, который мы рассматриваем здесь, в гораздо большей степени призван давать советы и помогать партнеру (даже если сотрудничество с ним временное) в его постоянном профессиональном развитии. Советы могут быть связаны, во-первых, с освоением новых навыков, во-вторых, с выполнением текущих профессиональных обязанностей.
Итоговую информацию в этом случае можно предоставлять после совещаний, планерок, дискуссий и пр.
От наставничества или коучинга метод «buddying» отличает то, что его участники абсолютно равноправны. В такой форме работы нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, обучающего и обучаемого. Речь идет о партнерстве двух профессионалов, где каждый имеет возможность показать себя экспертом и дать качественную обратную связь коллеге.
Наставничество – это индивидуальное или коллективное шефство опытных сотрудников или руководителей над отдельными работниками или их группами. Наставничество представляет собой одну из форм профессиональной подготовки и адаптации сотрудников в рамах корпоративного университета, которая предполагает передачу опыта наставника и помогает лучше понять специфику культуры и компании, особенности ее функционирования и управления.
Как правило, за наставником закрепляется один или два подопечных. Задачи, стоящие перед наставником:
• Обучать подопечных основным приёмам работы;
• Помогать в понимании важнейших принципов работы;
• Контролировать текущий результат работы;
• Помогать в решении актуальных вопросов.
Конечно, справедливо будет задаться вопросом: полезен ли такой формат в принципе? С одной стороны, безусловно, него есть положительные стороны: сотрудник учится делать меньше ошибок, ему детально объясняют многое из того, что чаще всего работники вынуждены осваивать самостоятельно. Кроме того, при таком подходе сотруднику легче интегрироваться в компанию и начать выполнять задания самостоятельно.
Однако есть и минусы. Во-первых, подобны контроль – это потеря времени для наставника. Если он занимает руководящую должность, возможно, более продуктивным было бы создание единых инструкций для всех новых сотрудников. Помимо этого, руководитель, даже если он хорошо знаком со спецификой работы и требованиями к ней, может не быть профессионалом в области непосредственно обучения: сможет ли он сделать так, чтобы сотрудник запомнил необходимую информацию? Не возникнет ли трудностей при применении ее на практике? Как будет проходить процесс закрепления навыков?
При таком подходе единственным условием по-настоящему эффективно совместной работы является только предварительное обучение самих наставников. Им необходимо знать азы взаимодействия с подчиненными, подачи информации, функционированию механизмов ее запоминания. В этом случае подход действительно выгоден: начальство превращается в специалистов по обучению, что позволяет впоследствии экономить на привлечении специалистов извне. Более того, подобное решение – это хорошая начальная инвестиция в создание корпоративного института обучения.
Тренинги и семинары
Основное отличие подобных программ – имитация бизнес-процесса или кейса конкретной компании. После своего возникновения данный формат обучения завоевал популярность сразу по нескольким причинам. Во-первых, в ходе игрового взаимодействия участники решают реальные проблемы и задачи, стоящие перед ними в ходе работы. Во-вторых, в рамках сценария игрокам может быть предложено взять на себя роль лидера в команде, что особенно ценно, когда сотрудник в обычной жизни занимает линейную должность. Это позволяет им проявить важные для потенциального руководителя качества и, возможно, преодолеть стеснение при взаимодействии с начальством в будущем. В-третьих, для самого руководства подобное мероприятие – это также отличная возможность понаблюдать за тем, как их подчиненные выстраивают диалог с собеседником, насколько грамотно они умеют приводить аргументы в поддержку своей позиции, как работают с возражениями и обратной связью. Эти навыки являются ключевыми в сфере продаж (не будем забывать, что от специалистов в этой области напрямую зависит коммерческий успех компании), но умение применять их полезно сотрудникам на любой позиции.
Онлайн форматы
Одна из дополнительных причин, по которой компании делают выбор в пользу корпоративного обучения – это развитие онлайн-платформ, позволяющих проводить программы дистанционно. Особенно актуальна для России возможность внедрения форматов, при которых доступ к обучению возможен 24/7, так как это позволяет привлечь к программе сотрудников из всех регионов, несмотря на расстояние и разницу часовых поясов.
Чаще всего в рамках дистанционного обучения могут использоваться элементы онлайн-курсов, видеоматериалы и вебинары. Все они представляются либо в формате классического вида, либо в виде онлайн-тренинга, при котором ведущий и аудитория общаются в текстовых, аудио- или видеочатах. Тема разговора иллюстрируется слайдами или надписями на электронной доске. Как правило, вебинары впоследствии архивируются и становятся доступны по требованию в течение нескольких месяцев.
Это более теоретические форматы развития, поскольку практическая отработка в дистанционном разрезе возможна либо в виде домашних заданий, либо при отработке коммуникативных навыков в различных онлайн-комнатах вебинара. Ограниченность возможностей и задержка обратной связи во времени снижают эффективность подобной навыковой отработки в сравнении с классическими тренингами, но имеют свое право на существование при совпадении с целями проводимого в дистанционном формате обучения.
Что дает корпоративное обучение сегодня?
Каждая отрасль в бизнесе изобилует своими сложностями. И не всегда даже имеющий обширную практику руководитель способен понять, все ли принимаемые решения одинаково эффективны для компании и могут принести ей пользу. Тем ценнее возможность обучить сотрудников самостоятельно предлагать решения и принимать на себя ответственность, уметь вступать в диалог с руководством и клиентами, понимать, как именно их работа способна принести пользу компании. Корпоративное обучение помогает понять, как лучше всего планировать работу, выстраивать повседневные взаимоотношения и постоянно улучшать как профессиональные, так и личностные навыки.
Несмотря на развитие новейших техник обучения и их перевод в новые форматы, классические методы по-прежнему не теряют своей актуальности. Они привычны и давно зарекомендовали себя, также трансформируются под задачи рынка, вбирая в себя лучшие практики и примеры технологического развития. Классические форматы оказываются более гибкими и бюджетными при использовании в долгосрочной перспективе. Так разработка и адаптация онлайн курса требует существенных инвестиций и времени на доработку в самой системе, если мы не говорим о классических вебинарах. Она менее «подвижна» и несет в себе больше качественных рисков, поскольку возникают дополнительные барьеры с работой над вовлеченностью участников программы.
