Тем, чей карьерный рост сопровождался неоднократными тренингами, уже набило оскомину выражение «умные цели». Но знают ли сотрудники, как ставить цели?
Но при их постановке большинство продолжает действовать «как бог на душу положит». В итоге нет понимания, к чему именно мы стремимся, сколько времени есть, на какую помощь можно рассчитывать и что станет тем меньшим, на которое можно или нельзя соглашаться.
Что происходит с компанией или командой, когда они сталкиваются с подобной целью?
Все движутся, кто как понял, захотел или решил. Стратегия и ожидаемый результат будут зависеть от мотивации, осознанности, навыков и компетенций персонала. Именно в этот момент возникает великое: «Я думал» и «Мне показалось».
У меня был какой-то план, и я ему следовал.
Представьте себе команду, где каждый человек имеет собственное видение того, куда движется компания и что необходимо сделать в ближайший квартал. Где-то получившиеся цели созвучны, в каких-то же случаях они могут даже противоречить друг другу.
Что станет итогом? Что-то…
От того, как поставлена цель, зависит активность команды, ближайшие планы и, конечно, сам результат.
К сожалению, наше мышление несовершенно, и мы не привыкли постоянно задавать себе вопросы: «Куда мы движемся, что именно хотим получить, как планируем этого достичь и что необходимо в этом случае?».
- Человеческий мозг ленив и стремится сохранить как можно больше энергии. Для этого он идет уже известными путями, пользуясь готовыми нейронными связями и проверенными решениями.
- Если в цели будет недостаточно конкретики, она возьмется из предыдущего опыта.
- Когда мозгу не хватит цифр, он вспомнит о последних показателях.
- Столкнувшись с непонятным вызовом, память подкинет воспоминание об аналогичном опыте и снизит «планку ожидания».
- Причинно-следственные связи заботливо выстроятся в логичную цепочку вокруг ваших интересов.
- И, конечно, если вас не ограничат по времени, ждите обострения синдрома Скарлетт. «Я подумаю об этом завтра» — станет вашем девизом.
Может ли руководитель все еще надеяться на результат?
Только если его устроит «какой-то результат».
Когда цель вы ставили лично перед собой, все намного проще, да? Ведь вы-то точно поймете, что хотели получить, когда надо завершить проект и как двигаться на этом пути
Не рассчитывайте, что все будет просто. На самом деле все куда хуже, чем кажется.
Цель помогает поддерживать фокус. Когда она расплывчата, вы рискуете начать движение не в том направлении. Ваше время и усилия будут потрачены впустую.
Вы рискуете стать заложником синдрома сияющего объекта, постоянно переключаясь между разными идеями, привлекающими внимание. Постоянно останавливаясь в начале пути, останется только мечтать о вершине.
Прописанная в деталях цель мотивирует и превращает покорение новых высот в пошаговый план получения результата.
Но когда деталей нет, вы действуете по принципу: «Нет причин расстраиваться, когда нет изначальных ожиданий». Нет фиксированных обязательств и критериев успеха. Все опирается на субъективные ощущения. А, как известно, человек склонен преувеличивать свои достижения и переоценивать результат.
Скорее всего, столкнувшись с первыми сложностями при достижении общей цели, вы посчитаете, что: «В общем-то, задача выполнена».
Как не попадать в эти ловушки?
Ответ прост – ставить правильные цели!
Не важно, какой технологии вы будете придерживаться, главное сохранять понятный и прозрачный результат,
Чтобы вам было проще выбирать, давайте кратко рассмотрим самые распространенные технологии и инструменты целеполагания.
SMART
Про «умные» цели говорят с 1965 года, когда Пол Дж. Мейер, специалист по мотивации персонала, предложил этот метод для повышения результатов команд.
Ставя цели по SMART, руководитель не только достигает максимальной конкретики для каждого параметра, но и прорабатывает с командой текущие процессы. В этом формате цели достижимы, измеримы, конкретны, определены во времени и учитывают все нюансы.
S – Specific – Конкретны
В описании желаемого результата обязательно должно звучать, к чему именно вы стремитесь и почему нужен именно этот итог.
M – Measurable – Измеримы
Цель обязательно должна иметь числовое выражение. Иначе вы не сможете оценить, насколько удалось приблизиться к ней или перевыполнить.
A – Achievable – Достижимы
Поставленная перед командой задача должна быть выполнима с учетом доступных ресурсов и внешних ограничений среды.
R – Relevant – Важны
На получение результатов влияет мотивация. Сотрудники должны понимать, в чем преимущества для них. А менеджеры – помнить о работе с мотивацией персонала.
T -Time bound – Ограничены по времени
Чтобы процесс не замирал на одном месте, важно проставить временные ограничения на выполнение задачи. Если решение продолжительно по времени и является составным, необходимо наметить периоды контроля и целевые показатели в процессе.
SMARTER
Несмотря на популярность и универсальность метода, за время своего существования SMART столкнулся с большим количеством критики. В частности, он не отвечает нормам работы с последними поколениями и слишком обезличен.
В последнее время SMART стал «умнее» и к аббревиатуре добавились буквы ER.
E – Evaluation – Оценка и обратная связь
В турбулентное время обратная связь не только служит инструментом предоставления обратной связи для постоянного развития, но и становится источником мотивации и вдохновения для команды.
R – Reward – Награда за успех
Ожидание «желанного приза» становится не только дополнительным мотиватором, но и способно существенно ускорить весь процесс. Отмечайте даже небольшие достижения и празднуйте победы. Так планируемый результат будет не только казаться ближе, но и докажет свою достижимость.
OKR
Популярная в цифровых компаниях модель управления проектами и постановкой целей была разработана Энди Грувом – генеральным директором Intel. В модели заложена корреляция между организационными целями и индивидуальными показателями сотрудников.
Как действует модель? Все цели должны быть сформулированы, опираясь на следующие принципы:
- Быть достижимой, но при этом трудновыполнимой.
- В цель закладывается получение качественно новых результатов.
- Количество поставленных целей должно быть не меньше трех, но и не более пяти. При этом каждая из них формулируется предельно конкретно.
- Результат цели должен быть измерим, желательно по трем различным параметрам или более.
- Цели не должны быть связаны с системой оплаты труда и премированием сотрудников.
Из-за своей амбициозности и трудновыполнимости, работа по OKR становится источником стресса для команды. Более того, практика показывает, что оптимальный процент достижения варьируется в диапазоне 60-70%. Если же цели были выполнены более чем на 80% — они были слишком легкими. В подобных условиях связь финансовой составляющей с ключевыми результатами может привести не только к низким показателям, но и выгоранию команды.
BSQ
Этот метод пришел из области ритейла. Вице-президент по развитию Walmart предложил следующие предпосылки к постановке целей:
- Think Big
- Act Small
- Move Quick
Это значит, что при определении цели необходимо мыслить масштабно, действовать поэтапно и быстро двигаться к намеченному результату.
Создатель метода Ван Рой уверен, что возможности подхода не ограничены и он может применяться в любой ситуации. И хотя ключевые идеи стимулируют творческий подход к планированию, размытые границы целей могут создать сложности при транслировании поставленных целей подчиненным.
BSC
Система сбалансированных показателей Нортона-Каплана была разработана как инструмент для отслеживания прогресса достижения целей и стандартизации отчетности.
ССП направлена на наглядное и простое отражение текущего достижения стратегических целей компании по всем разрезам. На этапе стратегического планирования создается стратегическая карта целей, которая охватывает различные области деятельности организации. Для каждой отдельной зоны прописываются свои цели и KPI, учитывающие внутренние бизнес-процессы.
— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.
— Мне все равно — сказала Алиса.
— Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.
Чтобы желаемый и фактический результаты были предельно приближены друг к другу, важно следовать основным принципам постановки цели:
- Давать конкретные и измеримые характеристики и показатели оценки результата;
- Быть уверенным в достижимости желаемого;
- Ставить ограничения по времени и визуализировать этапы;
- Перепроверять понимание и работать над мотивацией команды.
В противном случае возрастает риск, что результаты будут существенно отличаться от желаемых.
