Мечта каждого руководителя и сотрудника HR — привлекать и развивать действительно стоящих сотрудников, которые, как говорится, способны свернуть в одиночку горы и побить все существующие рекорды. Но как вырастить подобные кадры и что сделать, чтобы именно такие люди приходили в компанию?
Этот вопрос никогда не потеряет своей актуальности, поскольку работники компании — внутренние клиенты, у которых есть свои потребности, трансформирующиеся с течением времени.
Современные условия требуют всё больших изменений и глубокого понимания тенденций и возможностей будущего. Старые подходы не работают, а возможности новых ещё до конца не изучены. Изменились сотрудники и их потребности. Как эффективно работать в сложившейся среде?
В этой статье мы ответим на три вопроса:
- Как развивать крутых сотрудников?
- Как привлекать такой персонал в компанию?
- Можно ли эффективно совместить эти действия?
Как развивать крутых сотрудников?
Развитие персонала всегда было сложным и довольно трудоёмким процессом, который нуждался в вовлечении не только HR функции, но и непосредственных руководителей сотрудников. На сегодняшний день, огромная конкуренция практически в каждой сфере деятельности и активное развитие информационных технологий, сопровождающееся техническим прогрессом, подводят компании к ещё большей потребности развивать и обучать персонал в соответствии с целями и задачами бизнеса. Каждый руководитель выбирает тех соискателей, которые уже обладают необходимыми навыками и компетенциями, и делает ставку на самых опытных своих сотрудников. Однако здесь можно столкнуться с неоднозначной проблемой – наличие необходимого опыта и знание компетенций ещё не говорит об их качественной реализации, да и частные особенности каждого бизнеса и изменение текущих целей требуют определённых корректировок, а, значит, и постоянного обучения.
Как часто мы слышим фразу, что каждый работник должен выполнять поставленную перед ним задачу максимально эффективно и качественно? Сколько раз руководителям говорили, что одна из их непосредственных обязанностей — организовывать действия своего подчиненного и следить за его развитием? Нравится ли это постоянно слышать сотрудникам? Определенно нет. Должно ли так происходить? Безусловно да. Что для этого необходимо? Постоянное развитие.
Развитие — это прекрасно, но что делать компаниям, которые инвестируют огромные средства в обучение персонала, но не получают желаемого эффекта? Увеличить количество тренингов или перевести всех на самостоятельное развитие, или выбрать нечто среднее?
В основе корпоративного развития, как и в основе любой другой деятельности должен находиться прочный фундамент, который помогает поддерживать систему в рабочем состоянии. Опыт многих компаний показывает, что в роли подобного фундамента отлично работает корпоративная культура. Её возможности поистине безграничны. Она не только решает «классические» вопросы, касаемые системы лидерства, способов решения конфликтов и коммуникации внутри компании, особенностей взаимоотношений, положения индивида в организации, но и помогает в вопросах мотивации и повышения эффективности, формирует культуру обучения, позволяет сделать компанию более привлекательной для потенциальных и существующих сотрудников и мотивирует персонал к саморазвитию.
Какие инструменты могут помочь в контроле за успехами сотрудников в развитии?
Во-первых, стоит отметить, что наиболее эффективным подходом к развитию персонала, является выстраивание экосистемы обучения, которая позволяет не только замерять результативность обучения и оценивать эффективность затраченных инвестиций, но и максимально совмещать проводимое обучение с целями компании и мотивировать сотрудников на развитие. Об основных этапах построения экосистемы мы говорили в нашей статье о составлении планов обучения.
Во-вторых, необходимо вспомнить о классических методах обучения и развития: открытые и корпоративные тренинги, курсы повышения квалификации, внутреннее обучение в групповом и индивидуальном формате- коучинги, делегирование (всё верно, делегирование также является одной из форм обучения), наставничество, buddying, job shadowing, counselling, обучение действием. И посмотреть на применяемые в этих случаях инструменты контроля. Для большинства курсов и тренингов в их стандартном формате не существует эффективной системы контроля успеха сотрудников, поскольку не во всех случаях можно оценить не только знания, но и навыки в формате здесь и сейчас. Однако существует тестирование «здесь и сейчас», которое дает общее представление о том, сколько информации было усвоено сотрудником в процессе обучения. В данном случае более эффективным может стать применение эмпирического формата на начальных и завершающих этапах обучения, которые позволяют произвести оценку персонала по необходимым компетенциям. Однако, это дополнительное время и инвестиции, на которые не всегда есть достаточно ресурсов. И здесь необходимо вспомнить о ключевых инструментах, которые помогают управлять эффективностью практически любой деятельности: цель, план, контроль и похвала.
Цель. Тот результат, к которому мы стремимся или должны достичь. Цель должна быть достижимой и человек имеет четкое представление, как это будет выглядеть в итоге. Более того, постановка цели обучения и развития позволяет соотнести их с текущими задачами бизнеса и скорректировать в соответствии с ними. О том, что такое цели и почему это важно, вы можете прочесть в одной из наших заметок.
План. Тот инструмент, который позволяет наметить ключевые этапы в достижении цели и следить за собственным прогрессом или прогрессом команды. Будет также полезен руководителю, который сможет проследить за процессом выполнения задачи и достижения цели.
Контроль. Какими бы «взрослыми и ответственными» мы не были, иногда мы бываем слишком лояльны по отношению к самим себе и не важно, говорим мы про работу или хобби. Для удобства самоконтроля нам необходимо «подотчетное лицо», которым могут стать друзья или родственники при постановке личных целей или руководитель в рабочих процессах. Этот момент необходим не только для того, чтобы мы несли ответственность за взятые обязательства, но и чтобы могли скорректировать действия в будущем, когда будем анализировать достигнутый результат и разбирать сложные моменты.
Похвала. К сожалению, мы привыкли идти от недостатков и акцентировать на них наибольшее внимание, однако подобный подход никак не мотивирует человека на дальнейшее развитие. Для того, чтобы повысить работоспособность, мотивацию и самоотдачу, важно помнить о том, что похвала и поощрения являются неотъемлемой частью эффективности. Этот этап имеет и психологическое обоснование – наша лимбическая система нуждается в позитивном подкреплении совершаемых действий и формируемых привычек. Если в ответ на нашу инициативу или старания не последует похвалы или признания, то мы растеряем всякий энтузиазм и будем относиться к подобной активности со скепсисом.
И, в-третьих, посмотреть на те инструменты, которые активно появляются и развиваются в настоящем. Например, дистанционные форматы, позволяющие контролировать, какие темы прошел сотрудник и каков был его результат на финальных тестах в конце каждой темы. Конечно, возможности формата сильно разняться в зависимости от программы и платформы для обучения, но желание извлечь максимум информации не только для участников обучения, но и их руководителей и службы HR диктует свои правила и большинство платформ стараются предоставлять схожие возможности. Геймификация, которая может рассматриваться и как инструмент не только обучения и вовлечения в этот процесс, но и оценки персонала как до начала обучающей сессии, так и по её окончании. Один из примеров использования бизнес-симуляций для оценки персонала подробнее описан в нашем кейсе. Микролернинг, являющийся инструментом поддержки и закрепления полученных в процессе обучения знаний, к сожалению, не даёт возможности качественно оценить все знания и навыки персонала, но даёт четкое понимание, какие аспекты были охвачены сотрудниками, и всегда открыт для возможности проведения коротких сессий точечной оценки по определенным навыкам или направлениям. Внутри компании мы часто применяем данный формат и порой возникают моменты, когда перед началом мини-сессии проводится небольшое игровое задание на «входе», позволяющее увидеть текущий уровень знаний или компетенций сотрудника в данном направлении.
На самом деле, тенденций очень много, а вариантов их реализации- ещё больше. О чем-то мы будем подробно говорить на нашем мероприятии 6-го декабря, что-то будет подробно рассмотрено на наших вебинарах, в формате кейсов и статей в блоге или в форме коротких заметок на страницах социальных сетей, ну и, конечно, мы всегда рады подробнее рассказать об интересующих направлениях по телефону и электронной почте.
Как привлекать крутой персонал в компанию?
Почему сами сотрудники стали столь требовательны в выборе места работы? Иногда смотришь на соискателя и его резюме и понимаешь, что человек явно переоценил себя. Но ведь это далеко не единичные случаи. Компании не всегда могут понять, почему претенденты бывают столь вызывающими и требовательными к будущему месту работы, ведь роботы явно нацелены заменить нас всех и очень скоро? На самом деле, этому способствуют три ключевые тенденции. Тенденция к свободе, которую не всегда верно трактуют, считая, что человек волен делать все, что душе угодно. Хотя на самом деле свобода предполагает способность выбирать в рамках тех возможностей, которые у нас есть в реальности.
Формула баланса работа-жизнь, следуя которой, человек не готов жить ради работы и хочет комфортной работы для комфортной жизни.
И очень высокая конкуренция на рынке. Современные условия рынка предоставляют, в том числе, и множество возможностей для развития не только крупного бизнеса, но и среднего и частного. Появляется всё больше платформ и возможностей для старта собственного бизнеса. А вновь возникающие потребности потребителя, на которые не успевают отреагировать крупные компании позволяют создать для них неплохую конкуренцию из мелких предпринимателей. Многие из нас хоть раз думали про себя: «Как же всё надоело. Проще работать на себя самого.» Новые поколения думают об этом значительно чаще, зачастую даже не пытаясь «набраться опыта», поработав где-то. Мы все знакомы с историями становления таких компаний и брендов, как Starbucks, Facebook, Apple, Virgin и Polo. Если быть предельно краткими, ты либо сразу начинаешь своё дело, успешно проходишь через все трудности и к 25-30 годам добиваешься безумного успеха, либо лет до 27 работаешь на компанию, испытывая постоянный стресс и дискомфорт от того, что находишься не на своём месте, уходишь с работы и вот он- успех. Мы не станем говорить о том, какими качествами и навыками обладают и постоянно развивают эти поистине яркие примеры, или сколько неудач и поражений стоит за каждой историей успеха (хотя многие об этом забывают). Но не сказать об этой тенденции нельзя, поскольку она оказывает влияние на поведение персонала, потребности и «ключи» к мотивации персонала.
С другой стороны стоит бизнес, который также выдвигает высокие требования к соискателям. Сейчас на первое место выходит результативность деятельности. Можно быть бесконечно умным и талантливым человеком с прекрасным характером, но продолжать отчаянно искать работу. Бизнес ищет тех людей, которые выходят за рамки своего образования, так называемых T-shaped people, которые горят идеей и своей компанией, разделяют её миссию и ценности, хотят достигать новых вершин и не останавливаются перед трудностями, в то время как сотрудники хотят спокойствия и гармонии в жизни. И как в этом случае искать кадры?
Социальные пакеты, комнаты сна, как в Google, корпоративные обеды, бесплатный фитнес, удобные декретные отпуска, как в Apple и многое другое существует во многих компаниях, но, зачастую, эти факторы не оказывают сильного влияния на принимаемое решение идти или не идти в компанию. Мы готовы работать сверхурочно и без выходных, если понимаем, что наш взгляд на мир совпадает с видением компании. Куда важнее понять, куда движется компания и каковы её ценности, чем быть уверенным в том, что обед будет за счет работодателя. В этом плане мы ориентируемся на образ компании и её ценности, которые активно формируются в массах PR службами и отделом маркетинга. Но, прекрасно понимая, что образ компании – это лишь образ, который может сильно отличаться от реальности, оставляем за собой право сомневаться.
А компании продолжают искать новые способы привлечения персонала. Тех самых классных специалистов, чей образ они уже детально проработали.
Так, Google успешно мимикрировали в корпоративной культуре компании реальный опыт жизни студента. В одном из своих интервью Пейдж сказал: «Когда ты выпускник, ты можешь работать над всем, что ты хочешь». И эта практика действительно привлекает специалистов, которые хотят работать над проектами компании и полностью отдают себя делу.
Airbnb пошли дальше и разработали «карту путешествия» потенциального соискателя. Узнав у сотрудников компании, что им больше всего нравится и не нравится в компании, и смоделировав идеальный процесс взаимодействия с кандидатом, удобный для обеих сторон, они наполнили его той информацией, которая не только необходима, но и полезна и интересна для человека и позволяет лучше понять компанию и своё место в ней. Кстати, именно Airbnb были первыми, кто начал предоставлять обратную связь отвергнутым кандидатам по телефону, что значительно повысило позитивное впечатление от компании, что увеличило количество повторных откликов в компанию.
Netflix воспользовались более радикальным способом и «случайно» опубликовали в сети их новое правило: «Нанимай, награждай, терпи только взрослых и сформировавшихся личностей. Лучшее, что Netflix могут делать для своих сотрудников — нанимать профессионалов только высшего уровня. Крутые коллеги всё вокруг делают крутым.» Вместо того, чтобы выстраивать систему вокруг HR правил, компания сфокусировалась на ценностях компании и личных мотиваторах сотрудников.
Компания Ideo предпочла внести свою изюминку в каждое взаимодействие с сотрудниками, соискателями и клиентами. Лидеры компании публикуют книги, видео и статьи, рассказывая о том, каково работать в компании, делятся советами и интересной информацией. Подобный подход не просто позволил привлечь в компанию таланты, но и помогает в активном привлечении клиентов.
Но, наверно, самый нестандартный подход к поиску талантов у компании «Леруа Мерлен», которые не просто интегрировали игровой формат в процесс отбора кандидатов, но и осуществили один из этапов отбора через игру.
Как объединить привлечение и развитие персонала?
В вопросах отбора и развития кадров, системность является одним из ключевых факторов успеха и эффективности. Все процессы слажены и имеют общую цель, и в игру вступает эффект синергии. Более того, если присмотреться внимательнее, можно заметить, что многие процессы привлечения и обучения персонала сегодня имеют не только схожие инструменты, но и технологии.
Мы говорим о четкой и конкретной цели- понимании того, какой сотрудник нам нужен и с какими навыками. Геймификации, как инструменте оценки и обучения, так и инструменте привлечения и оценки. В обоих случаях используем видео форматы и микро сессии, которые направлены на передачу ключевой информации как сотрудникам, так и кандидатам. Почти во всех примерах прослеживается шлейф корпоративной культуры, которая активно выходит на первые позиции в процессе взаимодействия с персоналом.
Так почему бы не совместить полезное с ещё более полезным?
Не тратить дважды усилия и ресурсы и, транслируя корпоративную культуру сотрудникам, не забывать поделиться частью информации и с остальным рынком. Это будет полезно как клиентам, так и соискателям, тем более, что мы никогда не знаем, где он- сотрудник нашей мечты.
Думая о создании или использовании геймификации в процессе отбора кандидатов, облегчить задачу будущему «я» и сразу заложить в этот процесс мотивационную составляющую для будущего развития и составить отчет по уровню необходимых и желаемых навыков и компетенций.
Мир перегружен информацией и возможностями. В нынешних условиях реального результата добиваются лишь те компании и люди, которые способны мыслить системно, строить новые взаимосвязи между направлениями деятельности и возможностями, объединять задачи в более сложные группы и сокращать количество дублирующихся действий.
