Управлять организационными изменениями всегда было сложно. Руководителям часто приходится сталкиваться с давними привычками и убеждениями команды, транслируя причину изменений и новые возможности. Это вызывает сопротивления и задержку трансформации, ведь новое слишком часто идет вразрез с привычным положением дел. Но избежать этого, увы, нельзя. Ведь без поддержки команды изменения рискуют остаться на стадии внедрения.

Многолетние наблюдения показывают, что успех организационной трансформации доступен тем компаниям, кто активно вовлекает сотрудников до, во время и после изменений, планируя как сами инициативы по изменениям, так и коммуникацию с командой в этот период.

Давайте рассмотрим семь способов, как эффективно управлять процессом трансформации внутри компании.

Для успешных трансформаций важно отдавать приоритет человеческим ресурсам. Именно люди подпитывают изменения и поддерживают их импульс. Инициативы по реорганизации терпят неудачу, когда вовлеченные сотрудники не понимают изменений, не верят в них, не видят своей роли в происходящих трансформациях и остаются пассивными.

Чтобы добиться желаемых результатов, лидеры должны активно вовлекать своих сотрудников в трансформационные процессы. Для этого необходимы подготовленные планы коммуникации изменений. Не зря в успешных примерах наибольшее внимание в трансформации уделялось не тому, какие действия необходимо совершить, а как донести саму идею до команды и показать им собственное место в этом процессе и преимущества от изменений.

Идея согласуется с самой популярной методологией изменений Prosci, которая основана на более чем 20-летних исследованиях с участием 45 000 человек, обученных и сертифицированных по всему миру. В рамках модели изменения происходят на 3-х уровнях: индивидуальном – модель ADKAR, проектном – треугольник РСТ и организационном. Это позволяет обеспечить успех изменений на системном уровне.

Инициативы по изменению потерпят неудачу, если люди не поверят в них и не мобилизуют свои силы для активных действий.

С точки зрения лидеров, в период изменений они противостоят корпоративной культуре, организационному импульсу и человеческой психологии. Трансформация всегда входит в конфликт с привычными процессами, «зоной комфорта» команды и ресурсами компании. И чтобы необходимые изменения все-таки произошли, руководителям необходимы правильные инструменты, которыми они будут руководствоваться в процессе.

Модели управления изменениями помогают связать бизнес-стратегию с конкретными действиями, что повышает вероятность успеха трансформаций.

Для выбора существует множество различных моделей: ADKAR, управление изменениями Курта-Левина, модель Коттера. У каждой из них свои особенности, но все следуют одним и тем же принципам определения потребностей, планирования и реализации изменений. Хотя методология Prosci самый популярный выбор у большинства компаний. Она:

1) Сочетает в себе психологию индивидуальных изменений с организационными изменениями,

2) Глобально подкреплена более чем 20-летними исследованиями,

3) Четко учитывает роль коммуникации в изменении.

Коммуникация является важной частью успешного управления организационными изменениями. Внедрение изменений настолько сильно, насколько эффективна коммуникация, поддерживающая их. Поясняя трансформацию, можно обеспечить ясное понимание сотрудниками, зачем нужны изменения, что мобилизует их действия и даже создает ощущение безотлагательности планируемых действий. Компании не могут добиться значимых результатов, если они не умеют общаться со своей командой.

Коммуникация по управлению изменениями — это не однократная передача информации. Это последовательный, ясный системный и двухсторонний подход в общении с сотрудниками каждого уровня. Опросы, фокус-группы и неформальный сбор отзывов позволяет лучше понимать, какие области еще недостаточно понятны подчиненным и в каких направлениях продолжает возникать сопротивление.

Подключайте линейный персонал к ключевым совещаниям. Даже в роли приглашенных слушателей, они почувствуют, что их ценят. Ощущая свое единство с компанией и уважение руководства, сотрудники с большей вероятностью примут изменения и будут участвовать в их реализации.

Опрос Prosci назвал «активное и заметное спонсорство руководителей» главной причиной успеха инициатив по изменениям. Ни для кого не секрет, что именно менеджеры выступают в роли спонсоров и адвокатов изменений. Проблема в том, что многие из них не понимают той жизненно важной роли, которую они играют в переменах. Объясните руководителям, чего бизнес ожидает от них, и вы поможете им успешно продвигать изменения.

Что делают лидеры изменений:

• Несут ответственность за достижение целей изменений от начала до конца;
• Помогают понять и интерпретировать, что изменение означает для команд, самой организации и рынка;
• Обеспечивают активное участие тех, кто способствует организационным изменениям;
• Поддерживают курс трансформаций и всегда готовы изменить направление, выбрать новый путь или создать новый подход, если это необходимо.

Сотрудники лучше понимают причину изменений, если компания отдает приоритет целенаправленному, четкому и последовательному информированию. Такой подход обеспечивает контекст для понимания того, почему, что и как изменилось.

Через этот контекст команды получают ответ на самый важный вопрос, который могут задать подчиненные: «Что это значит для меня; как это повлияет на мою работу?»

Обладая более глубоким и ясным пониманием изменений, сотрудники гораздо чаще задаются вопросом: «Чем я могу помочь?»

Переход от механического подчинения к истинному взаимодействию и вере имеет большое значение. Сильная поддержка сотрудников сдерживает сопротивление изменениям, которое мешает развитию бизнеса.

Любая трансформация сопровождается периодами взлетов и падений. Руководители должны уметь использовать эти моменты для сохранения импульса изменений.

На пике перемен стоит отмечать победы, сохраняя мотивацию команды и придавая ей новых сил для дальнейшей работы. В критические моменты важно прислушаться к мнению сотрудников и завоевать их доверие и поддержку.

Проактивность помогает лидерам управлять импульсом для достижения наибольшего успеха.

Сопротивление изменениям губительно для трансформации организации. Ему гораздо легче противостоять, если оно выявлено на ранней стадии. Но как это сделать?

Руководителям следует обращать внимание на такие признаки, как бездействие, прокрастинация, сокрытие информации и распространение слухов.

Общение является ключом к выявлению сопротивления. Создавайте возможности для индивидуальных консультаций, дни свободного общения и каналы обратной связи компании. Это позволит заблаговременно выявлять признаки сопротивления, а затем принимать быстрые меры.

Изменения — это источник жизненной силы успешных, растущих организаций. А сердцем изменений являются люди. Чтобы добиться эффективного управления организационными изменениями, активно вовлекайте сотрудников в трансформационные процессы и поддерживайте четкую, последовательную и прозрачную коммуникацию.