Поставить жизнь на карту — это одно, отдать её по глупости — совершенно другое.
Внедрение системы управления рисками необходимо для каждой организации. Ее наличие вовсе не значит, что вы должны создавать ресурсоемкие и энергозатратные процессы, призванные помочь компании в кризисный период. Здесь не должно быть выбора между инвестицией в будущее развитие и защитой своих позиций.
Для преодоления многих сложных ситуаций достаточно создания базовой системы работы с рисками, где будут формализованы все действия и ответственные за процессы. Учитывая сильные стороны и особенности компании, при управлении рисками вам потребуется куда меньше инвестиций, чем может показаться в начале.
И неприятная новость для любителей массивных комплексных решений. Чтобы успешно противостоять возможным рискам, не обязательно сразу выстраивать сложную систему. На самом деле, плавное и поэтапное внедрение небольших изменений, принимаемое на всех уровнях, даст куда больший эффект, чем принудительное и одномоментное «насаждение» новых правил игры сверху. Главное понимать, как устроены процессы и что станет стимулом для принятия новой реальности у персонала.
Если все так просто, с чего начать?
Система управления рисками основана на 5 простых шагах.
Что будет, если все пойдет не так, а мир перевернется?
В теории риск-менеджмента существует всего 4 группы возможных рисков: операционные, стратегические, финансовые и стихийные бедствия. Поэтому, очерчивая круг возможных рисков, можно двигаться по каждому их обозначенных блоков, предполагая или моделируя любые ситуации. Например, стихийные бедствия – климатические и погодные катаклизмы, массовые эпидемии и прочее; операционные риски – высокая текучесть кадров, проблемы с полной комплектацией штата, нехватка квалифицированной рабочей силы, сбои в цепочке поставок; стратегические – появление новых конкурентов, каннибализм внутри продуктовой линейки, репутация бренда; финансовые риски – колебания валютных курсов, рецессия, стагфляция экономики.
На этом этапе необходимо обратиться к истории существования компании и пути ее развития, а также проанализировать внешнюю среду и экономико-политическую среду в странах присутствия.
Необходимо периодически возвращаться к этому шагу и пересматривать свои оценки факторов с учетом постоянно меняющейся среды. Оптимальным периодом будут ежегодный аудит для стабильных отраслей и полгода для высокотехнологичных и инновационных областей.
С какой вероятностью могут наступить те или иные события, которые вы описали выше, и что произойдет с компанией, если они наступят?
Самым наглядным инструментом становится «тепловая шкала», показывающая не только шанс наступления события, но и его губительность для бизнеса. Это позволит исключить из фокуса внимания те элементы, которые не только наименее вероятны, но и не оказывают влияния на деятельность компании, сохранив силы и время на работу с теми рисками, которые скорее всего наступят и будут играть роль в работе организации.
Такое распределение не только поможет в распределении ресурсов при работе с рисками, но и позволит внести необходимые корректировки в тактические и стратегические планы компании.
Как вы можете избежать обозначенных рисков или не дать им повлиять на ваши планы? Выделите те решения, которые поддерживают оптимальный баланс результативности и затрат. В зависимости от того, что станет оптимальным решением для компании, вы можете следовать одной из следующих стратегий: принятия, избегания, управления и переноса риска.
Принятие риска подразумевает, что вы соглашаетесь с возможностью наступления ситуации и не предпринимаете никаких действий для ее нейтрализации. Обычно это происходит в тех случаях, когда влияние риска незначительно или издержки по его предупреждению существенно превышают затраты от его наступления.
Избегание риска скрывает за собой отказ от тех планов и действий, которые способны привести к наступлению прогнозируемой ситуации. В некоторых случаях за избеганием кроется перенос планов на более благоприятное время с учетом условий внешней среды.
Управление рисками возможно в тех случаях, когда компания обладает необходимыми ресурсами или применяет стратегию, способную снизить негативные последствия наступления прогнозируемой ситуации.
Перенос риска – это передача ответственности за наступление риска третьим лицам. Классическим примером является страхование ответственности/ покупка страхового пакета под события или же различные системы хеджирования.
В работе команды перенос рисков часто воспринимается сотрудниками как ответственность руководителя за результат команды, действовавшей в соответствии с указаниями начальства.
Если вы работали над планом по управлению рисками для будущего проекта, то на этом этапе вы можете выбрать конкретные действия, которые позволят вам достичь желаемых показателей с наименьшими затратами и с учетом доступных ресурсов.
Согласуйте планы по проекту со стратегией управления рисками. Предоставьте план и смету на согласование высшему руководству. Заложите необходимые расходы и удостоверьтесь что все действия скоординированы между собой и не создают внутреннего конфликта приоритетов и интересов.
Если же на этот момент проводится предварительное планирование, обозначьте ключевые критерии выбора и обязательные пункты, подлежащие согласованию и подтверждению при запуске проекта.
Управление рисками – это непрерывный процесс. Компания, окружающая среда и сопутствующие риски постоянно трансформируются, требуя периодического пересмотра планов и оценки достигнутых результатов.
Для того, чтобы продолжать действовать независимо от рисков, компании необходимо не только понимать, насколько предусмотренные меры подходят для изменившихся условий, но и видеть достигаемый результат и возможности для его улучшения.
Компании, которые формируют культуру управления рисками, формализуют ключевые шаги и постоянно занимаются развитием достигнутых результатов, показывают более стабильные результаты и способные быстрее адаптироваться под изменяющиеся условия среды.
Риск-менеджмент – это не просто возможность избежать негативного сценария. Он позволяет принимать более взвешенные решения как на тактическом, так и на стратегическом уровне, используя при принятии решения полную картину мира.
Изучение внешней среды, самой компании и потенциальных рисков помогает выстроить в долгосрочном периоде стабильную операционную базу для деятельности компании.
«Вовлеченность и эмоциональное выгорание» — это тренинг два в одном, который позволяет достичь синергетического эффекта в повышении эффективности работы.
В процессе прохождения тренинга участники не только изучают методы управления и повышения собственной вовлеченности и вовлеченности своих сотрудников, но и параллельно разбирают вопросы эмоционального выгорания: каким оно бывает, как проявляется и как с этим работать.
Если данная тема представляет ценность, то можно пообщаться детальнее. Напишите или позвоните нам.
Наша почта: advance@advance.ag
Телефон: +7 (495) 698-60-90
