Две недели назад прошло главное событие уходящего года – итоговая конференция Advance Group, на которой мы рассказывали о тенденциях будущего.

На наш взгляд, это был хороший и продуктивный вечер в теплой компании. Мы были рады видеть старых друзей и коллег, было приятно лично пообщаться с теми, с кем удаётся пообщаться лишь по телефону или почте и, безусловно, мы рады новым знакомствам с интересными людьми, которые разделяют нашу страсть к постоянному развитию.

Сейчас происходит слишком много изменений, и их невозможно детально рассмотреть в рамках одного мероприятия или на страницах небольшого журнала. Поэтому мы продолжим подробно раскрывать темы будущих изменений в обучении и развитии персонала, смотреть на особенности и тенденции, которые тесно связаны с этим направлением и анализировать всю доступную информацию в нашем блоге.

Как прийти к эффективному и рациональному с точки зрения затрат процессу обучения персонала?

Первый фокус хочется сделать на том элементе корпоративного обучения, для которого весь этот процесс и создаётся – сотрудники.

В нынешних условиях всё сложнее однозначно сказать и спрогнозировать, чего не хватает нашим сотрудникам для успешной работы, и как эффективнее им передать необходимые знания и развить ключевые компетенции. Мы уже стоим на пороге 4D мира, где в «экосистеме» одной компании, подразделения, а иногда даже и кабинета работают четыре разных поколения сотрудников. У них разные ценности, навыки, особенности работы и восприятия, и каждый требует своего собственного индивидуального подхода. Но как можно учесть все различия и особенности и прийти к эффективному и рациональному с точки зрения затрат процессу обучения персонала?

Ещё пять лет назад вопрос о необходимости отдельного подхода к представителям различных поколений не был столь острым. Основным костяком рабочей силы являлись беби-бумеры и поколение Х, которые имеют много общего в своих характеристиках, на которые и ориентировался бизнес. С активным включением в «трудовые массы» поколения У, многие компании отметили, что они заметно отличались от других сотрудников. Их мотивация, вовлечение в рабочие процессы и привлечение в компании имели определенные сложности, хотя их знания и навыки были необходимы рынку. С другой стороны, расставаться с экспертизой поколения Х и беби-бумеров никто не был готов. И тут возникали первые трудности: как удержать старых сотрудников и привлечь новых с учётом их различий?
Давайте посмотрим, в чем основные сходства и отличия поколений. Какие способы мотивации и форматы развития лучше всего подходят для каждого из них?

В чем особенности разных поколений?

Истоки всего разделения лежат в теории поколений, которое выделяет несколько временных периодов. События того или иного промежутка (технологический прогресс, социальные и экономические изменения и т.д.) оказывают влияние на мировоззрение людей, родившихся в это время, и играют немаловажную роль при формировании личности. Приведенные границы поколений могут отличаться в зависимости от авторов и времени разделения. В процессе развития общества и технологий, различные события чередуются между собой и люди, рождающиеся ближе к моменту смены ключевых периодов, обычно сочетают в себе характеристики нескольких следующих друг за другом генераций. Их можно выделять в отдельные группы, которые называются эхо-поколением, тем самым подчеркивая, что человек сочетает в себе особенности двух генераций. Для удобства мы оставляем это допущение, составляющее примерно +- три года в обе стороны временной границы.

Поколение беби-бумеров. 1943–1963 годы рождения.

Ценности: оптимизм, заинтересованность в вознаграждении, командный дух, культ молодости, здоровье, преданность, уважение к должности и статусу.

Топ качества: экспертность, стремление к стабильности, преданность компании, ответственность, трудолюбие.

Многие представители этого возраста уже либо достигли пенсионного возраста, либо очень близки к нему, но до сих пор продолжают работать. Это поколение отличается стремлением оставаться активными как можно дольше. Они не могут представить себя без работы и даже при наличии планов на пенсию как таковую, они задумываются о том, какой работой будут заниматься в этот период. Такую активность необходимо поощрять. Для беби-бумеров важна устойчивость и социальная защищенность, им необходимы стабильные условия труда. Наверно, это самые преданные сотрудники, которые полностью отдаются работе и всегда отделяют рабочие вопросы от личных. Им ценно получить от руководства за свою преданность «статусное» вознаграждение: специальное парковочное место, новые компьютер или удобное кресло, особый сорт чая, именные часы и т.д.

Если в вашей компании работают «пенсионеры», то привлекайте их к наставничеству. Это позволит передать накопленный опыт и знания, эффективно вовлечь подобных сотрудников в рабочие процессы компании и, при необходимости, задержать их в компании, предоставляя возможность работать неполный день, фокусируясь именно на наставничестве. Такие сотрудники – отличный вариант, чтобы возглавить социальные проекты компании (благотворительность, донорство и т.д.). Ещё одним способом мотивации и удержания могут стать расширение соц. пакета и предоставление абонементов на фитнесс или бассейн.

Именно про беби-бумеров можно сказать «старый конь борозды не портит». Это самые опытные сотрудники, которые не только способны, но и готовы делиться своим опытом и знаниями. Основная задача руководителей и HR в этом случае состоит в том, чтобы помочь им передать весь свой накопленный опыт младшим поколениям.

А вот с обучением таких сотрудников могут быть сложности. С учетом их многолетнего опыта и накопленных знаний, они будут болезненно относиться к попыткам компании обучить их чему-то новому. Для них не очевидна необходимость в подобных мероприятиях.

Поколение Х. 1963–1984 годы рождения.

Ценности: готовность к изменениям, возможность выбора, техническая грамотность, индивидуализм, стремление учиться в течение всей жизни, прагматизм, надежда на себя, равноправие полов.

Топ качества: внимание к социальным гарантиям, упорный труд, ответственность, стремление к стабильности, гражданское сознание.

Самое трудоспособное и гибкое поколение, которое способно встроиться в практически любую систему и быть в ней успешными. Эти люди пережили многое и знают важность и ценность новых знаний: они получали второе образование, кардинально меняли сферу деятельности и продолжали двигаться вперед. Они до сих пор продолжают учиться и не упускают возможности получить новые знания. Поколение Х станет благодарными слушателями для беби-бумеров, которые будут перенимать все доступные знания и стремиться к дальнейшему развитию. Для них самая действенная мотивация – получение новых знаний, которые не ограничены их сферой деятельности. Коучинги, семинары, тренинги и выездные мероприятия станут зернами, которые попадут в плодородную почву.

Как и беби-бумеры, данное поколение ставит высоко стабильность и уверенность в завтрашнем дне, четкую структуру и организованность. Они ценят человеческие отношения, внимательны к людям и умеют правильно строить деловые отношения. Из них получаются хорошие руководители, тем более что для поколения Х важно чувствовать себя неотъемлемой частью корпоративной культуры и понимать всю структуру работы.

Основная задача руководителей заключается в раскрытии потенциала таких сотрудников, предоставлении необходимых знаний и создании ясной картины завтрашнего дня. Если вы задумываетесь о кадровых перестановках, присмотритесь именно к этому поколению, возможно вы найдете те самые бриллианты, которым необходима лишь небольшая обработка при помощи нескольких тренингов или коучингов. Однако согласно исследованию Ernst&Young 58% респондентов считают представителей поколения Х отличными источниками доходов, однако когда речь заходит об экономической эффективности, миллениалы их превосходят. Они больше обеспокоены финансовыми вопросами и хорошо экономят свои и ваши деньги. Хотя миллениалы и помогут вам сэкономить, представители поколения Х станут отличными помощниками в увеличении дохода. Вам необходимо понимать, какие цели преследует компания в настоящий момент, и какой сотрудник принесёт больше пользы.

В рамках обучения поколение Х больше оценит оффлайн форматы с возможностью непосредственного общения как с тренером ли коучем, так и с коллегами. Это связано с тем, что «иксы» считают личную коммуникацию важным элементом при взаимодействии с людьми и возможность прямого контакта с тренером повысит не только их вовлеченность в процесс, но и мотивирует на достижение необходимых результатов. А вот темы вам будет необходимо выбрать самим. Если предоставить таким сотрудникам выбор, они, не задумываясь, постараются взять как можно больше тем и направлений, невзирая на их актуальность и важность в настоящем.

Поколение Y (Миллениалы). 1984–2000 годы рождения.

Ценности: уверенность в себе, разнообразие, немедленное вознаграждение, гражданский долг, наивность, баланс между личной жизнью и трудовой деятельностью, возможность работы в команде, использование современных технических средств.

Топ качества: стремление получить всё и сразу, креативность, стремление жить в своё удовольствие, завышенные зарплатные ожидания, высокий уровень владения современными техническими средствами.

Именно с приходом на рынок поколения Y активно заговорили о балансе трудовой деятельности и личной жизни, поскольку эти сотрудники делают акцент на том, что помимо работы у них есть друзья, хобби и семья, которыми они не готовы жертвовать в пользу компании. Для Y-ов важно, чтобы работа не только оставляла время, но и обеспечивала средствами для занятий спортом, поездок и путешествий, встреч с друзьями. Такой подход несколько чужд для беби-бумеров и Х, но компаниям необходимо также привлекать молодых специалистов и обеспечивать постепенную смену поколений.

Компаниям приходится менять привычные форматы работы и вводить дополнительные опции: гибкие графики, удалённая работа, неполный рабочий день. Многие из этих форматов существовали и раньше, а остальные нам уже достаточно знакомы, но мы всё еще испытываем определенные трудности, когда сталкиваемся с одним из подобных форматов работы у штатного сотрудника, чьё присутствие, в нашем понимании, необходимо постоянно. Это служит причиной возникновения дополнительных конфликтов между Y и предыдущими поколениями.

Миллениалов не столько интересует факт наличия работы, сколько её содержание и условия, личная независимость, возможность совмещать работу и личную жизнь, а также общение. Причем общение с коллегами для них не столь значимо, как возможность общения по телефону или через социальные сети. В настоящий момент существует множество компаний, которые ограничивают доступ в интернет как в целях безопасности, так и для повышения эффективности работы. И миллениалы, которые сталкиваются с этими ограничениями, не задерживаются в таких местах надолго, если не видят для себя заманчивых перспектив или выгодных условий работы в остальном.

Это поколение не признает авторитетов и отличается отсутствием базовых страхов. Руководство для них становится не строгим судьей, а скорее партнером, который знает больше и всегда готов делиться знаниями. Миллениалы ценят независимость и не терпят постоянного контроля. Если вы хотите, чтобы задача была выполнена, будет недостаточно просто «дать указание». Необходимо объяснить, почему результат должен быть именно таким и как этого достичь. Стать лидером лишь за счет должности в глазах такого сотрудника не получится. Стремясь получить признание и сделать быструю карьеру, «игреки» признают лишь личный пример, а, значит, вдохновляющее лидерство.

При выборе обучения это поколение будет стремиться получить только те знания и навыки, которые необходимы им в настоящий момент и способствуют достижению их целей. А из всех форматов в большей степени предпочтут дистанционное обучение или короткие сессии. Все должно быть быстро и удобно.

Поколение Z («цифровое» поколение). 2000–2020 годы рождения.

Ценности: Агрессивность, конфликтность, виртуальная коммуникация, гиперактивность, потребность в новизне, «клиповое мышление», инфантилизация.

Топ качества: стремление получить все и сразу, стремление к легким деньгам, пренебрежение к авторитетам, завышенные зарплатные ожидания, стремление жить в своё удовольствие.

Возраст влияет не только на скорость реакции, усвоение новой информации и отношение к новым технологиям. Возраст – это и багаж знаний, опыта, и накопленная годами практики экспертиза. Но то, к какому поколению относится сотрудник, определяет не только возраст, это также зависит от тех привычек, и особенностей, которые были сформированы окружающей нас действительностью, от нашего отношения к работе и подхода к её выполнению.

Цифровое поколение лишь готовиться стать частью рынка труда, но изучая их поведение в повседневной жизни, становится непонятно, как взаимодействовать с подобными сотрудниками в будущем. Они не признают никаких авторитетов и правил.[i] Чтобы стать авторитетом для «центениала», необходимо доказать ему, что ты имеешь право считаться таковым. Изначальное уважение к старшим и учителям отсутствует, поскольку они ещё не знают, чем те заслужили подобного отношения. То же самое происходит и с правилами – пока оно не будет четко обосновано и принято, представители «цифрового» поколения не станут его придерживаться.  Полностью погруженные в виртуальный мир, они отличаются «клиповостью» мышления.  Что это нам даёт на выходе? Трудно контролируемого сотрудника, который хоть и обладает навыками многозадачности, но не способен к структурному и системному мышлению и не обладает необходимыми знаниями в достаточном объеме.

По мнению большинства офисных сотрудников старше 25 лет (71%), молодые специалисты сейчас сильно отличаются от того, какими они были сами, когда начинали свою карьеру. И это никак не связано с занимаемыми должностями и спецификой той или иной профессии. (Хотя появляющиеся специальности и вновь возникающие компетенции откладывают свой отпечаток.) Главные отличительные черты – очень активное использование в работе достижений цифровой эпохи, умение ценить собственное время, отсутствие страха потерять работу, пренебрежение к формальностям и большая степень свободы. Как часто в тесном кругу «старичков» мы можем сказать, что молодежь сразу лезет в интернет и не готова думать своей головой? Сколько раз руководители сталкивались с таким раздражающим моментом, когда сотрудник начинал бездумно что-то печатать, писать или открывать на компьютере даже не дослушав, что необходимо сделать?

Конечно, теория поколений не говорит однозначно, что каждый человек определенного года рождения будет полностью соответствовать приведенным выше описаниям соответствующего поколения, но тенденции заставляют активно задуматься над тем, как оптимизировать весь процесс мотивации и обучения разных поколений сотрудников. Определиться, насколько компании готовы к замещению старых кадров новыми, и в каких случаях это будет эффективно. Как искать таланты среди цифрового поколения? Как простроить систему сотрудничества между поколениями, которая будет выгодна как для компании, так и для самих сотрудников?

Здесь мы можем немного поделиться собственным опытом работы на стыке значительно отличающихся поколений. В нашей команде примерно равное количество миллениалов и представителей поколения Х, которые гармонично вписываются в культуру компании и её бизнес-процессы. Порой даже сложно сказать, что мы относимся к разным поколениям. Конечно, в первую очередь, мы — команда людей «своей группы крови», отбор которых изначально был ориентирован на схожесть взглядов на жизнь, компанию и систему взаимодействия. Мы трепетно относимся к процессу набора персонала. Важно, чтобы работать с человеком было комфортно и интересно как нам, так и соискателю.

Менеджеры и супервизоры постоянно оценивают и корректируют рабочий процесс и коммуникацию, если возникают сложности или необходимость в «отладке». Далеко не последнюю роль здесь играет и грамотный менеджмент со стороны сильного лидера и правильная трансляция корпоративной культуры, в которой изначально учтены ключевые особенности и важные аспекты для каждого из поколений.

Весь рабочий процесс построен таким образом, что каждый сотрудник может не только проявить себя в интересующих областях, но и получить опыт за пределами своего функционала, как с целью потенциального развития, так и для более глубокого понимания всех процессов с точки зрения «расширения кругозора». Конечно, в первую очередь, мы работаем в рамках своих должностей, но даже этот процесс связан с опытом работы, экспертизой и индивидуальными предпочтениями.  Перед повышениями руководитель обязательно спрашивает, в каком направлении сотрудник хочет развиваться и предоставляет все возможности для развития в интересующем направлении.

Мы действительно постоянно учимся во всех возможных форматах и направлениях, начиная от ежедневных сессий микролернинга в рамках повышения общей экспертизы и заканчивая запланированными или спонтанными коучингами, в процессе запланированного развития или при возникновении новой задачи или потребности. Технически подкованные миллениалы рассказывают о возможностях новых программ и систем и всегда готовы помочь с неочевидными возможностями и «лайфхаками» давно знакомых и любимых программ и приложений. Более опытное поколение Х делится своей экспертизой и готово не только помочь делом или проконсультировать, но и посодействовать в развитии необходимых навыков.

Помимо этого, у нас есть строгое внутреннее правило: в условиях кросс-функции, даже если тобой будет руководить «молодой специалист», назначенный лидером проекта, ты играешь по принятым правилам без исключений.

Есть и неформальные мероприятия, которые позволяют сотрудникам еще больше сплотиться и улучить взаимопонимание: литературный клуб, совместные походы в кино, пятничная пицца, день «баловства» и многое другое.

Все эти активности позволяют не только эффективно использовать сильные стороны каждого поколения, но и удовлетворяют их основные потребности. Так, миллениалы получают желаемое признание и видят перспективы роста, а поколение Х чувствует стабильность при помощи очерченных правил и ритуалов и понимает всю структуру работы компании.

[i] На основе исследования компании Validata и анализа американского агентства Sparks & Honey.

Как можно мотивировать и обучить сотрудников, а также улучшить связь между поколениями?

Давайте рассмотрим несколько привычных для нас направлений мотивации и обучения, адаптированных для разных поколений.

1. Создайте бонусы, которые будут привлекательны для всех, вне зависимости от поколения. Дополнительные пять дней выходных, которые сотрудник может взять в течение года, будут с энтузиазмом восприняты как беби-бумерами, которым нужно несколько больше времени на отдых, так и миллениалами, которые оценят дополнительную возможность заняться своими личными делами.
   Получить абонемент на фитнес от компании в виде бонуса будет так же ценно для всех поколений. Там, где одни увидят заботу о здоровье сотрудника, другие заметят, что компания учитывает интересы и потребности своих работников.
2. Облегчите процесс обучения для сотрудников. Разные поколения совершенно по-разному подходят к данному вопросу не только с точки зрения готовности ко временным затратам, но и с позиции тем и форматов. Предоставьте широкий спектр возможностей, который будет удобен и интересен для всех работников, в развитии которых вы заинтересованы на данном этапе.
3. Способствуйте поэтапному процессу «входа и выхода». Здесь подразумевается любой процесс от формирования новой команды, до выхода на пенсию. Не только миллениалы заинтересованы в работе по гибкому графику или на неполной ставке. Перед окончательным выходом на пенсию, многие беби-бумеры будут рады возможности неполной занятости, где смогут передать все накопленные знания. Так компания «Randstad» провела исследование, в ходе которого выяснилось, что более половины сотрудников, достигших пенсионного возраста не готовы уходить на заслуженный отдых, считая, что пока не заработали достаточно для комфортного проживания на пенсии. До формирования новой команды вы можете создать временную проектную группу из тех же сотрудников, которая будет частично занята на проекте. Это позволит не только заранее, познакомить и сплотить будущую команду, но и внести необходимые коррективы при возникновении необходимости.
4. Создавайте группы из смешанных поколений. Таким образом вы обеспечите не только более широкую экспертизу, но и обеспечите обмен знаниями и навыками между сотрудниками.
5. Поощряйте различные виды наставничества и формирование «клубов по интересу». Это поможет более тесному сотрудничеству старших сотрудников с младшими и может привести к приятным бонусам для самой компании.
6. Пересмотрите корпоративную культуру компании. Возможно в ней есть такие моменты, которые не оказывают значительного эффекта на часть ваших сотрудников, но при этом негативно влияют на присоединяющиеся к вам новые поколения персонала.

Универсального рецепта для мотивации и сплочения персонала их различных поколений не существует. Каждая компания – это уникальный набор ключевых факторов и особенностей, которые необходимо учитывать в этом процессе, но понимание и знание основных отличий и специфики каждого поколения могут существенно помочь как при поиске и привлечении талантов, так и в процессе формирования успешной команды, которая позволяет достигать любых высот.