Что: Формирование командного духа

Почему важно: преодоление одного из самых сложных вызовов виртуальной команды – социальной изоляции.

Корпоративная культура

Сначала рассмотрим, что такое корпоративная культура и ее значение для организации или команды.

Это  характер и дух  организации, которые  определяют ценности, мировосприятие, отношения, поведение сотрудников организации.

Набор традиций, ценностей, политик, верований и отношений, которые создают устойчивый контекст тому, что мы делаем и тому, как воспринимаем.

Способ, с помощью которого мы создаем вещи в своем мире; осознание, что приемлемо и неприемлемо.

Функции культуры

• Предоставление идентичности
• Формирование обязательства
• Обеспечение стандартов
• Поддержание стабильности
• Определение уровня адаптации к внешней среде и поддержание этого уровня
• Формирование внутренней среды и адаптация среды

Первичные механизмы изменения культуры

• Приоритеты лидеров (на что в первую очередь лидеры обращают внимание)
• Реакция лидеров (как именно руководители реагируют на кризисные ситуации и проблемы)
• Ролевое моделирование, обучение и коучинг, проводимый лидерами
• Критерии вознаграждения и определения статуса
• Критерии набора, продвижения и увольнения

Как следует себя вести? Как можно себя вести? Как нельзя себя вести?

Что нужно делать для того, чтобы получить повышение оплаты труда?

Что нужно делать для того, чтобы получить продвижение?

За что могут уволить?

Вторичные  механизмы изменения культуры

• Организационная структура
• Системы и процедуры
• Местоположение, оборудование, дизайн
• Истории, легенды, рассказы о событиях и людях
• Формальные выражения философии и политики

  Проблема культуры виртуальных команд

В компании, применяющей опыт виртуализации бизнеса, особую важность приобретает корпоративная идеология. Формировать и поддерживать внутреннюю культуру в таких компаниях достаточно сложно. Это связано, прежде всего, с тем, что зачастую сотрудники живут и работают в разных странах либо на большом расстоянии друг от друга. Виртуальное рабочее место – это новая реальность организаций 21-го века. Хотя, с одной стороны, это дает гибкость и свободу для виртуальных членов команды, но отсутствие контактов «лицом к лицу» приводит постепенно к чувству социальной изоляции и одиночества.

Исследования показывают, что для достижения оптимального уровня производительности необходимы определенные уровни социального взаимодействия с руководителями и коллегами.  Постоянные встречи, живые обсуждения укрепляют социальные связи между коллегами и помогают выстраивать взаимовыгодные отношения.  Работа в виртуальной команде разрушает привычные социальные связи и ломает само традиционное представление о команде. Эта социальная изоляция создает чувство разочарования и отстраненности в виртуальные команды. Люди больше ощущают себя просто функциональной группой, которую связывает только задача. Но мало кто задумывается, что выполнение сложной задачи всегда было и будет завязано на взаимоотношения и взаимозависимость членов команды. Зачастую люди опасаются, что их работу не заменят, и поэтому обойдут с продвижением по карьерной лестницу, или с интересным новым проектом, или с ценной разработкой. А чувство изолированности и не привязанности к команде неизбежно начинает разрушать доверие и вовлеченность в достижение результата.

 Способы преодоления

Многие исследователи   считают невозможным создание командного духа без личного общения. Но при этом практика ведущих виртуальных организаций мира показывает, что есть выход   из этой ситуации.

Например, можно использовать метод слетов всей действующей команды в определенное место и сделать это традицией, постоянно меняя места встречи. Примером подобной практики может служить компания Google, которой удалось сплотить дистанционных работников и сформировать из них настоящую команду. Несмотря на то что сегодня Google — огромная организация, имеющая офисы во многих странах мира, каждый сотрудник ощущает себя хозяином положения, видит результат своей деятельности и знает, что многое в компании зависит от него. Сотрудники регулярно выходят из виртуального пространства и организовывают реальные встречи. Они собираются в кафе, где обсуждают волнующие их вопросы — от рабочих интересов до личной жизни и увлечений. Кроме того, здесь есть и еще одна традиция: каждый сотрудник имеет право каждую пятницу лично пообщаться с руководителем, задать интересующие вопросы и даже сыграть с ним в волейбол.

Компания Nokia развивала внутренних коммуникаторов, то есть людей, которые любят и умеют общаться. Связующая роль, которую играют «коммуникаторы», — не только в виртуальных командах, но и в компании в целом — является настолько важной, что корпорация уделяла особое внимание наличию этих людей. Многие компании создают ощущение командного духа. Они считают, что сотрудники должны знать, что они не только способствуют достижению цели своей команды, но и также ценны в достижении успеха компании. Для этого компании применяют разные способы: создают и поддерживают общение, не связанное с работой; информируют команды о том, как идут дела в компании; привлекают команду к мероприятиям и проектам.

Формирование культуры Мы

Важной частью создания виртуальной команды является создание культуры Мы, то есть чувства единения и общности.  Он обеспечивает стабильность даже в «зоне повышенной турбулентности» и делает команду устойчивой несмотря на разнообразие культурных традиций и разнонаправленность индивидуальных устремлений.

• Интеграция организационных и личных целей
• Открытая и эффективная коммуникация
• Взаимное доверие и поддержка между различными уровнями компании
• Открытое обсуждение конфликтов со стремлением избежать конфронтации
• Ситуативное лидерство
• Признание значимости личных потребностей и индивидуальных различий
• Системы вознаграждения, основанные на полученных результатах
• Возможности для профессионального развития и/или карьерного роста
• Вовлечение сотрудников
• Признание заслуг и успехов сотрудников.

Суммирование роли лидера виртуальной команды.

Один из исследователей виртуальных команд J. Nemiro (Claremont Graduate University) считает, что у эффективных лидеров виртуальных команд есть шесть критичных ролей в управлении дистанционной командой:

• НАГЛЯДНЫЙ ПРИМЕР: Выступает в качестве убедительной модели эффективного дистанционной работы;
• КОУЧ: Помогает членам команды развивать свой потенциал и обеспечивает нужный уровень продуктивности
• Бизнес-анализатор: Трансляция и объяснение изменений в бизнес-среде на ситуацию команды
• Проводник: именно благодаря ему команда узнает о целях компании, а компания узнает о достижениях команды;
• Фасилитатор: Объединяет необходимые инструменты, информацию и ресурсы для того, чтобы команда выполнила задачу.
• Катализатор результата: Помогает команде улучшить производительность и достичь поставленной цели.

ПРАКТИКУМ

ВЗАИМОСВЯЗЬ (APPLICATION)

 СТРАТЕГИЯ 15: СОЗДАТЬ КУЛЬТУРУ «МЫ»

Поскольку формирование культуры дело сложное и долгое, то в этом уроке мы разработаем долгосрочную стратегия, которая состоит их многих элементов. Поэтому в этом Практикуме мы возьмем метафору Путешествия на машине и проработаем весь план по шагам. Это позволит более ярко представить и проработать необходимые элементы культуры, и просто получить удовольствие от другого подхода. Вы можете проработать все эти элементы самостоятельно, или сделать сессию со своей командой, или также, работать с командой, но продумывать шаг за шагом культуру своей команды. Это во многом зависит и от вас, как лидера, от вашей уверенности в себе, от творческого отношения команды, и многих других факторов. Если будете прорабатывать сами, то по ходу процесса вам нужно будет получать информацию у своей команды (понять их восприятие, отношение, пожелания, ожидания). Вы даже можете выбрать сухой деловой подход, это тоже сработает. Главное, учесть как можно больше элементов.

Старт.

Первоначальное открытие: Что определяет нашу культуру сейчас? Как бы сотрудники  описали это?

1. Что определяет нашу культуру сейчас, с учетом желаемых преобразований?
2. Какие слова члены команды могли бы использовать для описания нашей культуры сейчас?

Финиш

После преобразования: Как можно будет описать нашу команду? Каким будет результат?

1. Какие слова мы хотели бы использовать для описания нашей культуры после трансформации?
2. Что улучшится или будет отличаться в результате преобразований?

Дорожная карта

План трансформации. 

1. Каким путем мы пойдем? (стратегии, этапы, способы, подходы)
2. Какие ресурсы (люди, бюджет) будут выделены в поддержку?

Водитель

Видимая поддержка  лидера команды 

 Как я будут поддерживать новое поведение?

1. Как я сам будут его демонстрировать (конкретные модели поведения, ситуации)

Автомобиль

Конкретные модели поведения

1. Какое поведение в настоящее время проявляется до преобразования?
2. В результате трансформации культуры, какое поведение:

– Прекратится?

– Начнется?

– Продолжится?

Приборная доска

Какие показатели будут показывать нам, что мы движемся в верном направлении 

Объективные (количественные)

Субъективные (качественные)

Вехи пути

Этапы трансформации

Какие индикаторы покажут нам, что мы успешно прошли  этапы, которые были определены в Дорожной карте.

Развлечение

Формирование новой культуры должно быть увлекательным и позитивным процессом.

1. Какие идеи есть, чтобы сделать процесс формирования культуры естественным, как просто часть жизни команды, а не самоцель или еще одна трудная задача, которую мы должны выполнить.

Бензин

Мотивация, которая позволит двигаться в нужном направлении долгое время (формирование культуры занимает от 1года до 3х лет)

1. Что будет поддерживать мою мотивацию
2. Как я будут поддерживать мотивацию команды

Ограничения скорости

Напоминание о том, что изменение культуры не должно быть резким, иначе можно только навредить.

1.Как я покажу команде, что изменение будет без резких рывков и кардинальных разрушений?

Snack Food

Демонстрация членам команды, что процесс изменения идет и есть примеры нового поведения.

1. Как я будут побуждать команду делить друг с другом историями успеха.

Отвлечения

Процесс долгий и неизбежны отвлечения, более важные дела, кризисы..

1. Что может заставить на свернуть с пути? Какие обстоятельства? События?
2. Как этого можно избежать.

Ремонт машины.

Энтузиазм и фокус могут снижаться в процессе.

1. Как часто и в каком формате нужно будет возвращаться к обсуждению нашей культуры, традиций, атмосферы?

Карнавал: Как мы отпразднуем наши достижения и успехи? Как мы поймем, по каким признакам, что у нас получилось стать реальной командой в виртуальном мире? Как мы об этом узнаем, что нам подскажет?