Что: Новая парадигма лидерства

Почему важно: только адаптация к новым условиям позволить вести виртуальную команду за собой

  Сложности дистанционного лидерства

Управление дистанционной командой является очень сложной задачей. В условиях виртуальной команды видоизменяется роль лидера. Несмотря на все технологии и средства, ничто никогда не заменит непосредственного влияния менеджера при личном контакте, как со всей командой, так и с каждым сотрудником.   Многие методы и приемы привычных стилей лидерства не работают. Чтобы понять, что должно измениться в действиях лидеров цифрового века, необходимо вернуться к основам и вспомнить, что движет людьми, которые идут за лидером.

• Вдохновение и воодушевление идеей.
• Личная харизма
• Наполнение деятельности новым смыслом
• Эффективная коммуникация
• Видение и перспективы будущего
• Эмпатия и эмоциональный интеллект
• Личные индивидуальные качества, значимые для данной группы.

Теперь посмотрим, что происходит с этими качествами в виртуальном мире.

• Существенно снижается влияние харизмы вне личного контакта и технических сложностях.
• То неформальное общение, которое раньше связывало людей и превращало несколько человек в команду, теперь попросту исчезли. То, что зачастую происходило само собой раньше – сплочение коллектива, действие харизмы лидера – в виртуальных командах руководителю приходится добиваться с помощью других технологий и прикладывать больше усилий. Если этого не делать, то это не команда, а разрозненная группа. А тот, кто её возглавляет – не лидер, а лишь человек, формально назначенный руководителем.
• Традиционно лучшие лидеры воздействуют на более высоких уровнях потребностей, предпочитая фокусироваться на потребности в самовыражении и самосовершенствовании. Почему? Потому что именно эта потребность у людей наиболее стабильна и заставляет их быть максимально эффективными. Поэтому в основе современного лидерства лежит создание и поддержка этих потребностей у членов команды.
• Технологии также повлияли на коммуникацию лидера. Проблема в том, что, общаясь на расстоянии и с помощью технических средств, руководитель звучит не так весомо. Профессор Ян Вудворд показал в практическом эксперименте, что жестикуляция во время переговоров существенно улучшает качество восприятия. Менеджер, который неподвижно сидят перед экраном, теряет в силе воздействия.

Трансформация лидерства.

Так какие же изменения необходимо сделать лидерам с учетом новых условий создания все большего количества виртуальных? Многие тактики обсуждались в предыдущих уроках, но есть и изменения.

• Лидер должен обеспечивать структуру, вовлекать каждого сотрудника в работу, признавать вклад каждого, быть ролевой моделью при использовании всех технологий, поддерживать дисциплину, добиваться результатов. И, кроме того, поддерживать дистанционные контакты, которые сами по себе могут быть утомительны и требовать большого количества времени. Но все это можно в значительной степени преодолеть. Является образцом применения навыков, и тем самым мотивирует к развитию своего подчиненного. То есть, демонстрируя стандарты поведения, менеджер, тем самым как минимум экономит время на обучение сотрудников и формирование необходимого корпоративного и профессионального поведения.

Но помимо этого есть действия, которые позволят руководителю команды быть реальным лидером виртуальной команды:

• Быть ролевой моделью, образцом моделей поведения, экспертом в компетенциях

Данная стратегия является ценной и для обычного менеджмента, но в случае с дистанционными командами она приобретает особое значение. Учитывая все сложности, которые обсуждались ранее, и самое главное минимальное количество контактов и при этом большое количество задач, которые необходимо решить, то данная стратегия предоставляет дополнительный ресурс. Лидер демонстрирует нормы поведения и таким образом уже обучает и развивает сотрудника. Он соответствует стандартам, формирует требуемое поведение у сотрудника. Он является экспертом в бизнесе и деятельности компании, таким образом, давая четкие, полные консультации. И это в свою очередь позволяет избегать возможных ошибок.

• Создавать доверие между людьми и группами людей.
• Формировать из группы людей, работающих на расстоянии реальную команду, шаг за шагом.

Сплоченность команды: делать так, чтобы каждый участник проекта чувствовал свою нужность, важность для проекта, поддержку команды; что бы каждый был членом сообщества проекта и ассоциировал себя с ним. Очень важно в виртуальных командах ясное определение ответственности. Это может предотвратить состояния растерянности и фрустрации членов команды. Также важна представительская функция, поскольку лидер виртуальной команды – её представитель в кругу высшего менеджмента; необходимо добиваться того, чтобы участники команды были оценены по заслугам и вознаграждены. Эта функция лидеров проекта была актуальна всегда, но для виртуальных команд её важность в несколько раз возросла, ведь зачастую сам по себе успех виртуальной команды менее заметен, чем команды реальной.

• Понимать свою команду, каждого участника: потребности, ожидания, мотивацию, сильные и слабые стороны, компетенции, потенциал, стремление к развитию.
• Формировать культуру Мы, сокращая виртуальные расстояния между участниками группы и создавая единство команды.

Преодоление границ: добиваться появления неформального общения внутри команды, даже если это общение будет не личным, а через телефонную и видео связь; сделать так, чтобы участники команды чувствовали себя частью одного целого. По возможности предоставлять команде шанс видеться друг с другом, даже если на поездки в регионы участников проекта выделен совсем небольшой бюджет, важно не концентрироваться только на своих визитах к членам команды, но и позволять им посещать друг друга, давая возможность личного общения между собой. Итак, если кратко суммировать изменения, которые должны произойти со стилями лидерства, то мы можем выделить пять практик:

• Быть ролевой моделью, показывать путь, вдохновлять видением
• Формировать доверие в команде
• Развивать команду, чтобы они соответствовали этим амбициозным вызовам
• Понимать свою команду, знать ее потенциал
• Создавать культуру Мы

Профиль лидера виртуальной команды

Какие характеристики лидера важны именно для виртуальной команды?

1. Эмоциональная стабильность
2. Экстраверсия,
3. Открытость новому
4. Осознанность цели
5. Готовность к уступкам

Исследователи говорят, что эти характеристики являются предиктором управленческих качеств для виртуальных команд. Исследователи полагают, что построение отношений традиционной команды происходит органично. В виртуальных командах лидеры должны направлять их активно.

Эмоциональная стабильность

Команды работают лучше, когда они способны справиться со стрессом и неоднозначными ситуациями. Неясная информация или недоразумения весьма вероятны в виртуальных командах. Это связано с ограниченной доступностью невербальных сигналов, таких как невербальный язык тела и тон, что обычно помогает понять намерение сообщения. Эмоционально стабильный лидер (низкий в невротизме) более комфортно в этих сценариях: разрешает конфликты в условиях высокого давления, остается спокойным в меняющихся обстоятельствах.   Лидер, который в меньшей степени подвержен воздействию стрессоров, может более спокойно управлять неблагоприятными и динамичными ситуациями.

Экстраверсия

Виртуальные лидеры сталкиваются с проблемой развития доверия. В условиях, когда меньше возможностей ежедневно разговаривать с коллегами, этот процесс происходит сложнее. Лидер с экстравертными качествами, более социальный и коммуникативный человек, сможет быстрее реагировать и выстраивать взаимоотношения.

Открытость к экспериментам и инновациям.

Работа виртуальных команд связана с быстро изменяющимися технологиями и процессами. И если лидер готов к креативному решению проблем, готов воспринимать другие культуры и подходы, принимает различия в стилях и особенностях работы каждого, то тогда процессы идут быстрее, и они ориентированы на решение задачи, а не на удержание привычного стиля управления или соблюдения устаревших традиций.

Осознанность

Способность фокусироваться на большой картине, концентрироваться на цели, не погружаться в избыточные детали, давать обратную связь по существу задачи и результата, осознавать ценность цели и причины, которые создали эту ценность.

Готовность уступать

Способность ставить отношения и дело превыше статуса, или желания доказать, что «раз я босс, то я и прав». Готовность сотрудничать с другими и признавать, что идея подчиненного была более эффективной, побуждает к обмену идеями, а не настаивает на своих.  Проблемы технологий, расстояния, социальная изоляция приводят к недопониманию в виртуальных командах. А готовность уступать и вникать в идеи другого показывают заинтересованность, как в задаче, так и в сотруднике.

ПРАКТИКУМ

ТРЕНИРОВКА

Задание 1: «МОЕ МНЕНИЕ»

Оцените себя по пяти характеристикам лидера виртуальной команды: Эмоциональная стабильность, Экстравертность,     Открытость новому, Осознанность цели, Готовность к уступкам. Оценивайте просто свое субъективное мнение о себе самом.

Задание 2: «ТЕСТ БОЛЬШАЯ ПЯТЕРКА»

Пройдите Тест и сравните результаты теста с вашим мнением.

Задание 3: «МНЕНИЕ ДРУГИХ»

Те параметры, которые не совпали «ваше мнение – тест» проверьте на мнении ваших коллег, знакомых. Вы можете просто задавать вопросы, проверяя и уточняя свое осознание.