Что: Развитие команды как фактор управления продуктивностью

Почему важно:  Система развития позволяет управлять качеством деятельности.

 В развитии виртуальной команды можно выделить четыре ключевые области:

1. Критичные компетенции для дистанционной работы.
2. Понимание сильных и областей профессионального развития всей команды и каждого сотрудника
3. Коучинг (развитие подчиненных)
4. Обучение команды он лайн

Критичные компетенции для виртуальной команды

Виртуальная среда характеризуется неопределенностью, отсутствием личных контактов,  зависимостью от технических средств.  И не каждый человек может быть эффективным при дистанционной работе. Есть определенные личностные компетенции, которые определяют успешность человека в таких условиях:

Независимость, Само мотивация, Само Дисциплина 

В виртуальной рабочей среде менеджеры и члены команды расположены в разных местах, иногда даже в противоположных часовых поясах.  Менеджер не в состоянии контролировать график и процесс выполнения задачи, поэтому человек должен уметь организовать свою работу сам — создать свои собственные ежедневные цели и планы, соблюдать сроки. Человек должен иметь необходимый уровень знаний для выполнения поставленных задач без поддержки.

Устойчивость к неопределенности и изменениям

Различные временные зоны, технические ресурсы и инструменты, размытость ролей и ответственности, которые подчас невозможно четко сформулировать или они быстро изменяются, делегирование на расстоянии, когда отсутствует возможность при личном контакте продемонстрировать пример или наглядно показать, как нужно действовать.

Гибкость мышления

Современному миру свойственны постоянные изменения, которые оказывают свое влияние на всех участников экономического процесса. Человек, обладающий гибкостью ума, проще воспринимает изменения, происходящие во внешнем мире. В принципе, гибкость мышления важна для участника любой команды, но особенно необходима для членов виртуальных команд, которые лишены возможности частых встреч и дискуссий. Наличие данного качества способствует эффективному решению текущих задач.  Гибкость мышления проявляется в оперативности действий, постоянной корректировке планов и задач, целесообразном варьировании способов действий и методов решений. Гибкость мышления позволяет ее обладателю добиваться успеха меньшими затратами и усилиями, т.к. он не боится отклониться от запланированного курса, использует изменяющиеся условия для своей пользы и превращает их в свои возможности, т.е. в конкурентные преимущества. Это ответная реакция человека на происходящие события. Для виртуальной команды — способность легко и объективно воспринимать что-либо, приходящее извне. Восприимчивость может быть к чужому слову, к новой идее или предложению, новому способу или методу. Способность команды к непрерывному и динамичному восприятию ведет к аккумулированию идей, переосмыслению, использованию потенциала, и помогает подстраиваться под постоянно меняющиеся условия. Восприимчивость позволяет быть открытым к познанию, к усвоению новых знаний. Зачастую восприимчивость выражается во внимательном отношении и взаимной поддержке, и как результат, у ее членов формируется сплоченность, чувство групповой идентичности – командных дух.

 Проактивность и сотрудничество

Готовность самому проявить активность – найти, к кому обратиться; поделиться решением или опытом; запросить помощь; признаться, в отсутствии компетенции или проблеме с выполнением; сообщить вовремя о задержке или изменениях в достижении поставленной цели.

Нетворкинг

Поскольку человек работает фактически в социальной изоляции, то он должен уметь устанавливать и поддерживать связи, выстраивать взаимоотношения со всеми, кто влияет или может повлиять на результат их работы.

Техническая грамотность

Работа в виртуальной команде подразумевает техническую грамотность, умения настраивать программы и приложения, умения пользоваться основными инструментами дистанционной коммуникации.

КОУЧИНГ И РАЗВИТИЕ

Развитие компетенций и потенциала подчиненных является одной из наиболее важных функций дистанционного менеджера. Коучинг – это процесс использования структурированного обсуждения для помощи индивидууму в профессиональном развитии.

Давайте рассмотрим ключевые элементы коучинга.

Процесс

Для изменения профессионального поведения члены вашей команды должны знать, что от них ожидается, насколько их сегодняшняя работа соответствует этим ожиданиям, и что может быть сделано для преодоления этого разрыва, если таковой имеет место:

• Где мы хотим быть?
• Где мы сейчас?
• Как мы можем преодолеть разрыв?

      Структурированное обсуждение

Коучинг происходит в ходе обсуждения, направленного на развитие членов вашей команды. Это обсуждение должно быть структурированным для того, чтобы наблюдения и взгляды обеих сторон были представлены в наиболее четком и объективном виде.

Помощь индивидууму

Коучинг полезен для любого члена вашей команды. Никто не должен остаться без внимания: как менее опытные (для них ваша помощь будет наиболее ценной), так и самые опытные, успешные члены команды. Важно помнить, что коучинг направлен не только на преодоление сложностей, но и на развитие сильных сторон.

Развитие компетенций
Цель коучинга — постоянно помогать сотрудникам в достижении все более высокого качества работы. Поэтому он должен быть направлен на развитие знаний и навыков, определяющих качество работы, а не количественные результаты. Когда знания и навыки развиваются, качество работы растет, а это, в свою очередь, ведет к повышению количественных результатов.

       Краткосрочная и долгосрочная перспектива

Коучинг подразумевает как краткосрочное, так и долгосрочное развитие сотрудника. В краткосрочном развитии коучинг направлен на конкретную ситуацию, вызванную определенным событием (например, общение с клиентом или презентация, которую провел сотрудник). При долгосрочном развитии сфера коучинга расширяется и рассматривает общие тенденции в профессиональном развитии сотрудника.

Особенности дистанционного коучинга

Развитие самостоятельности.

Важно, чтобы менеджер в большей степени задавал вопросы и развивал способности к самостоятельному анализу и принятию решений, нежели предоставлял готовые ответы и просто давал советы. Процесс коучинга является более широким понятием, нежели просто решение возникших проблем деятельности.

Проактивность

Эффективный коучинг опирается на результаты постоянного мониторинга и оценки деятельности, он в большей степени направлен на то, чтобы предупреждать возникновение проблем, нежели реагировать на них.

Четкость системы

Дистанционный менеджер лишен возможности постоянного и реального во времени и месте мониторинга и анализа, поэтом особое значение имеет система, в рамках которой действует сотрудник. Четкие системы деятельности дают ощущения уверенности в себе, смысла деятельности и контроля над собственной ситуацией. Ключевые параметры системы:

1) Ясность и прозрачность. Какова моя роль и функции? За что именно я отвечаю? Каких результатов я должен добиться? Каковы ожидания от моей деятельности? Каковы мои полномочия? Каковы мои ограничения? Кто может мне помочь? Кому должен помогать я?

2) Измеримость.

Каковы ключевые показатели моей работы? Кто будет отслеживать данные результаты? Как часто? Как я должен отчитываться? Как именно будут вознаграждаться данные показатели? Что будет, если я не достигаю данных показателей?

Коучинг приносит пользу вашей команде, даже если он проводится нерегулярно, когда вы можете «втиснуть его в расписание» или, когда вы ощущаете острую потребность. Однако большие результаты от коучинга можно ожидать только в том случае, если вы проводите его планово и постоянно, сделав его в буквальном смысле «образом жизни». Что для этого нужно?

Во-первых, необходимо тщательное планирование, чтобы проводимые вами сессии коучинга охватывали всех членов вашей команды на регулярной основе.

Во-вторых, необходима ваша ежедневная готовность уделять коучингу большое внимание, несмотря на любые сложности. За готовностью создавать атмосферу развития должно стоять четкое личное понимание того, что должно быть достигнуто.

Превращение коучинга в неотъемлемую часть повседневной работы предполагает использование следующего алгоритма. Он включает три основных шага:

1. 1. Диагностика деятельности вашей команды
2. Планирование долгосрочного развития ваших сотрудников
3. Выполнение и контроль плана

Шаг 1: Диагностика

1. Подготовка «сцены».
2. Изучение ситуации.
3. Получение согласия с выводами диагностики.

Шаг 2: План действий

1. Подготовка «сцены».
2. Создание плана действий.
3. Получение согласия с планом действий.

Шаг 3. Выполнение долгосрочного плана развития

ДИАГНОСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМАНДЫ.

В качестве первого шага, вы знакомите вашу команду с процессом коучинга для того, чтобы помочь им почувствовать себя уверенно и принять идею постоянного совершенствования с помощью коучинга. Затем следует планирование долгосрочного развития каждого сотрудника, включающее подготовку и проведение плановых сессий коучинга, направленных на долгосрочное развитие. На третьем этапе необходимо выполнить долгосрочный план развития, что означает выполнение обещаний, данных каждому члену вашей команды, для того, чтобы помочь ему достичь личных задач.

При проведении предварительной диагностики вашей задачей является построение четкой картины общей работы сотрудника для определения ключевых вопросов, на которые следует обратить особое внимание в ходе планового обсуждения. Для этого необходимо использовать всю имеющуюся у вас информацию о работе сотрудника. Сделанные вами выводы помогут выбрать те элементы коучинга, которые будут иметь наибольшее воздействие на каждого члена команды. Они также помогут спланировать ваше время и усилия для получения максимального результата как от команды в целом, так и от каждого ее члена.

Пока вы проводите предварительную диагностику, член команды, с которым вы собираетесь проводить коучинг, также может подумать об аспектах своей работы, требующих улучшения. В любом случае, при подготовке планового коучинга, вам следует попросить члена команды также подготовиться, продумав до трех возможных аспектов дальнейшего развития.

Помните и донесите до членов команды, что коучинг – это не только решение проблем. Нередко, самое лучшее в развитии сотрудника – это укрепление его сильных сторон.

Ваша предварительная диагностика включает только вашу точку зрения на аспекты работы, которые следует улучшить или усилить. Точно так же, предварительная диагностика, проведенная членом вашей команды, основана на его взгляде. Следовательно, следующим шагом планового коучинга сотрудника будет обсуждение идей, которые вы оба имеете, и достижение соглашения с выводами диагностики и планом действий.

При проведении части диагностики в ходе обсуждения на коучинге вам необходимо выяснить точку зрения сотрудника на то, в каких областях улучшения дадут максимальный эффект, будут ли они существенны и реально ли будет их добиться. При изложении вашей собственной точки зрения также важно предоставить конкретную информацию или факты, подкрепляющие ваше желание выделить какой-то конкретный аспект работы. Это придаст объективности вашей оценке.

Выводы диагностики при плановом обсуждении на коучинге должны быть четко определены, и с целями развития должны согласиться как вы, так и сотрудник. При составлении плана действий вам следует дать члену вашей команды как можно больше возможностей предлагать свои идеи или меры – люди с большим желанием меняются, если они сами выбирают меры, которые должны быть приняты.  План действий должен быть максимально понятен, пункты плана действий, направленные на достижение целей развития, должны быть согласованы. По каждому пункту вам необходимо определить, что конкретно должно быть сделано, кто будет принимать в этом участие и когда.

Выделяют две формы проведения коучинга: удаленный (по телефону, электронной почте) и «на месте» (встречи, совместные визиты к клиенту, общие собрания команды, корпоративные конференции)

Структура обсуждения на коучинге

Структура обсуждения на коучинге формально разделена на две части. Первая часть – это диагностика, вторая – создание плана действий. Целью диагностики является создание обоюдно понятной вам и сотруднику картины областей, где требуется изменение. Для того чтобы это сделать, вам необходимо определить разрыв между текущим уровнем работы («Где мы сейчас?») и желаемым («Где мы хотим быть?»). Диагностика имеет три этапа:

Часть 1: Диагностика

1. Подготовка «сцены».
2. Изучение ситуации.
3. Получение согласия с выводами диагностики.

Сначала вы готовите «сцену», объясняя сотруднику, почему необходимо обсуждение. Затем вы вместе изучаете ситуацию, рассматривая профессиональное поведение, которое могло вызвать проблему или которое может быть улучшено. Наконец, вы убеждаетесь, что получили согласие сотрудника с выводами диагностики.

План действия определяет, что должно быть сделано для приведения работы к желаемому уровню. Таким образом, мы отвечаем на вопрос: «Как мы можем преодолеть разрыв?». Создание плана действий также включает три этапа:

Часть 2: План действий

1. Подготовка «сцены».
2. Создание плана действий.
3. Получение согласия с планом действий.

Как только вы и сотрудник согласились с выводами диагностики, можно приступить к планированию шагов по изменению. Сначала вы готовите «сцену», позиционируя создание плана действий несложной переходной фразой. Затем, вы вместе составляете план действий, определяя конкретные шаги, необходимые для улучшения или изменения ситуации. В завершении тренер убеждается, что получено согласие сотрудника с планом действий.

Выполнение долгосрочного плана развития

После того, как вы совместно с вашим сотрудником разработали план действий, необходимо его выполнить. Для вашего сотрудника это означает выполнение согласованных действий. Для вас это включает:

Отслеживание: Периодическое отслеживание прогресса вашего сотрудника демонстрирует вашу постоянную заинтересованность и поддержку, а также важность, которую вы придаете прилагаемым усилиям сотрудника. Однако, подход «контроля» редко хорошо работает, поэтому необходимо создать атмосферу партнерства для достижения общей цели. В процессе выполнения плана у сотрудника вполне вероятно могут возникнуть сложности. По мере того, как вы отслеживаете выполнение сотрудником плана, вы можете выявить дополнительные аспекты, в которых ему требуется помощь. Вы можете проводить коучинг для обсуждения этих аспектов.

Выполнение обещаний: Последовательность и тщательность, с которой вы составляете план действий, подает пример сотруднику, создает атмосферу партнерства – вы не требуете от члена команды ничего такого, что вы не требуете от себя лично.

ОБУЧЕНИЕ И ТРЕНИНГИ

Целью обучения могут быть

• профессиональные компетенции, необходимые данной команде;
• Инструкции по использованию технических средств и ресурсов
• Развитие общих навыков таких, как коммуникация, презентации, продажи по телефону.
• Навыки работы в группе
• Кросс культурные различия (для глобальных команд)

В зависимости от темы и уровня, менеджер решает,

• что именно нужно всей команде;
• Что нужно отдельным сотрудникам;
• В каком формате должно быть обучение (Чтение литературы, инструктаж, лекция менеджера; вебинар; внутренний онлайн тренинг; внешний онлайн тренинг; интенсив; воркшоп команды)
• Кто будет проводить (сам менеджер, эксперт компании, внешний тренер, один из членов команды)
• Срочность (острая необходимость, приоритет, может подождать)
• Частота (одно мероприятие, цикл, годовая программа)
• Какая цель будет поставлена для команды, внешнего тренера?
• Как можно обосновать команде необходимость обучения и вдохновить их приложить силы и время?
• Как будут закрепляться новые компетенции после обучения?
• Как будет проверяться применение новых компетенций?
• Как будет вознаграждаться применение? Что можно сделать, если сотрудник не будет применять новые навыки?
• Как будет проверено влияние обучения на результат?

На основе анализа задач, оценки компетенций, ресурсов менеджер составляет план развития команды со сроками, исполнителями, ресурсами.