Что: Особенности и инструменты организации и контроля работы виртуальной команды

Почему важно: Отсутствие личного контакты осложняет организацию процессов и затрудняет контроль

Портал SuperJob.ru опросил 2500 работников с целью понять, каких управленческих качеств они ждут от своих руководителей.  Руководитель должен четко формулировать свои ожидания и строить ясную систему стимулов, — это самый популярный ответ среди опрошенных сотрудников (34%). Но многие подчиненные отказывают среднему российскому руководителю в этом фундаментальном навыке.

Менеджер должен четко и конкретно сформулировать цель, определить свои ожидания, а проложить путь к цели через формулирование промежуточных целей и контролировать их достижение без суеты и избыточного вмешательства.  Результаты опроса подтверждают мнение журнала Harvard Business Review, о том, что   главный инструмент мотивации работников — не деньги, а каждодневное и ежечасное ощущение того, что они добиваются результата. А для того, чтобы это происходило необходимо четко выстроить путь к этому результату. Итак, мы уже определили комплекс целей, организовали процессы, теперь пришло время поставить задачи команде и приступить к исполнению. В дальнейшем проводится выполнение запланированных действий, мониторинг соблюдения сроков, координация действий членов команды, контроль фактических результатов. Какие есть отличия в организации работы виртуальной команды? В принципе, в функция нет, но вот в деталях различия существенные.

ОРГАНИЗАЦИЯ

Формулирование целей и задач команде.

Исследования показали, что в случае, если команда участвует в процессе постановки целей, они ставят более амбициозные цели, и их эффективность повышается. Это верно и для традиционных команд, но в случае виртуальных это имеет гораздо более выраженный эффект.  Определяется это тем, что сотрудники практически являются «само менеджерами» и берут на себя значительную часть функций по организации процессов, дисциплине, мотивации и контролю, и, неизбежно, рано или поздно начинают стремиться к тому, чтобы участвовать и в постановке целей.

Постановка целей и распределение ответственности

Команды, работающие под одной крышей, наиболее продуктивны тогда, когда руководитель служит своего рода связующим звеном между частями коллектива, вводя коррективы по ходу их совместной работы. В виртуальных командах шеф, напротив, должен формулировать все задачи с самого начала и предельно ясно. Работая в одном офисе, можно позволить себе расплывчатые формулировки заданий и даже не вполне ясное распределение ролей — все неровности можно будет сгладить в процессе. В виртуальных командах этот метод просто не работает. Менеджер должен сразу распределить роли и ответственность — включая и свою собственную.

Ввиду того, что большинство задач ставится без личного присутствия важно

1/ Использовать полный комплекс цели –  что, почему, как, когда, в каком формате, критерии успеха.

2/ Чем сложнее задача, чем она важнее, тем больше каналов коммуникации должно быть задействовано. 3/ Если задача критична, тем приоритетнее становятся «живые» каналы – телефон, видео, и даже личная встреча, при возможности.

4/ Если у человека нет опыта выполнения задачи, то он должен получить образец или пример выполнения.

5/ Если человек неопытен, или у него были раньше проблемы достижением результата, то желательно, чтобы он проговорил свое понимание задачи. Таким образом менеджер может снизить риски неточного выполнения задачи.

Постановка четких ожиданий менеджера

Поскольку в виртуальном варианте есть ограничения по обучению и развитию, то можно использовать постановку целей как инструмент развития. Сообщая свои ожидания, менеджер может четко сообщить, как на этот раз должна быть выполнена задача; или какое отношение сотрудника он хочет получить; или как иначе должен действовать человек. Таким образом, происходит настройка иной модели поведения и в следующем общении можно обсудить, что получилось, а что нет. Получается ситуативный коучинг и более точное выполнение задачи.

Контроль загрузки и количества задач.

Члены команды получают задания не только от лидера команды, но и от коллег, и от клиентов, и от партнеров. При отсутствии личного контакта сложнее контролировать объем работы сотрудника. Поэтому менеджеру важно иметь приложения и программы, которые позволяют наглядно увидеть и загрузку сотрудника, и проследить скорость выполнения, и оценить качество работы.

Ставьте дедлайны и объясняйте почему

Показывайте взаимосвязь между результатом сотрудника, и работой всей команды. Так человеку будет распределять свои приоритеты и будет больше смысла в его деятельности. Стремитесь как можно чаще показывать человеку «большую картину». На расстоянии сложнее чувствовать себя частью компании и осознавать свой вклад.  Вы удивитесь, насколько больше могут сделать люди, когда они сознают свое значение. Разбейте работу над проектом на этапы таким образом, чтобы завершение одного из них чрезмерно не зависело от степени выполнения другого

Расставляйте приоритеты.

Помогайте сотруднику расставить приоритеты как самих задач (проектов), так и действий при выбранной задаче. И это нужно даже самым опытным сотрудникам, поскольку изменения в «большом мире» происходят далеко от них, и им сложно ориентироваться в этих изменениях и понимать, как это влияет на их работу.

Ресурсы

Предоставьте каждому человеку информацию, ресурсы, инструменты работы, технические средства. Обучите каждого сотрудника необходимому уровню пользования всеми ресурсами. На этом этапе следует уделять одинаковой внимание как выполнению задачи/достижению целей, так и развитию/достижениям каждого сотрудника.

Время

Включайте в организацию работы разницу в времени, если команды работают в разных временных зонах. Координирование работы с учетом разницы часовых поясов может превратиться в постоянную проблему. Многие команды увязают в том, что одним из участников приходиться ждать других, чтобы закончить задачу. Одна группа может работать быстрее другой, и об этом необходимо помнить.   В Nokia участники команды из Хельсинки передают работу в конце дня своим американским коллегам. Организуйте систему синхронизации времени для общения в разных часовых поясах. Если члены вашей команды работают в разных часовых поясах, убедитесь в том, что у вас есть период синхронизированного времени, когда работают все члены вашей команды. Проводите виртуальные встречи в это время.

Разрешите некоторую степень гибких рабочих часов, но также придерживайтесь некоторой последовательности.  Люди, работающие из дома, справедливо хотят иметь гибкость рабочих часов. И, на самом деле, важно иметь некоторую степень гибкости. С другой стороны, если все становится совершенно беспорядочным, то будет трудно получить окно, в котором все члены команды будут онлайн для одновременного общения.

КОНТРОЛЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

Виртуальная команда или нет, вы должны измерять ее производительность. Каковы ключевые показатели успеха каждой задачи? Советуем установить данные показатели, таким образом, чтобы вы легко и быстро смогли понять,  является ли продуктивным каждый член вашей команды.

Для оценки эффективности и результативности команды могут использоваться следующие показатели:

• Достижение результатов деятельности;
• Соблюдение ключевых показателей (время, расходы, бюджеты, клиенты, продажи)
• улучшение навыков отдельных лиц, позволяющих им более результативно выполнять порученные задания;
• совершенствование компетенций, помогающих членам команды лучше работать как единой команде;
• повышение сплоченности команды, когда члены команды могут открыто делиться информацией и опытом друг с другом для улучшения исполнения проекта в целом.

В процессе мониторинга проводится контроль промежуточных результатов:

• Определение областей, в которых деятельность не соответствует стандарту или в которых появляются новые возможности.
• Отчетность должна сопровождаться необходимыми документами, при этом каждый этап разработки желательно сопровождать конкретным списком документов и результатов, которые должны быть представлены на данном этапе.

При этом необходимо отметить особенности дистанционного контроля. С одной стороны, существуют опасения менеджера из-за отсутствия возможности проверить деятельность сотрудника в любой момент. Это часто приводит к тому, что менеджер избыточно стремится установить политики и процедуры контроля. Они подчас могут требовать гораздо больше усилий, нежели вероятные потери при отсутствии контроля. Ситуация сверх – контроля приводит к следующим формам поведения сотрудников:

(1) они начинают зависеть от менеджера и обращаются к нему по любому поводу;

(2) они протестуют и играют в игру «поймай меня, если сможешь»;

(3) они становятся равнодушными и апатичными. Естественно, что ни одна их этих моделей поведения не приводит к высоким показателям деятельности.

С другой стороны, сотрудники также могут воспринимать отсутствие контроля как проблему. Оно приводит к ощущению изоляции и отсутствия поддержки.

Как можно найти баланс? Необходимо формировать так называемый внутренний контроль, который определяется самим сотрудником. Его возможно создать в том случае, если менеджер при контроле деятельности опирается на четкие цели и стандарты, оговоренные и согласованные. Отслеживает и вознаграждает вклад каждого члена команды, управляет на основе принципов, и в большей степени координирует деятельность, нежели жестко контролирует

Оценка прогресса проводится на основе ключевых показателей, которые были разработаны на этапе планирования. Проводится сравнение фактических результатов и запланированных, а затем анализ результатов сравнения (отклонений) и принятие решения о коррекции, изменениях, дополнительных действиях

При оценке деятельности сначала определяются причины, к которым могут относиться:

(1) внешние обстоятельства, которые сделали достижение цели невыполнимым.

(2) усилий сотрудников недостаточно

(3) у персонала отсутствуют необходимые навыки и способности.

(4) нечетко проработанный план

(5) ограничение ресурсов

После этого определяются необходимые действия, которые позволяют преодолеть разрыв.

Учет рабочего времени, посещаемость и другие основные показатели производительности.

В офисной среде можно увидеть кто на рабочем месте, даже если вы не отслеживаете посещаемость. При управлении удаленными сотрудниками бывает трудно понять, что именно происходит, как долго и над чем работал каждый сотрудник. Существует меньшинство людей, которые достаточно мотивированы и не нуждаются в пристальном отслеживании посещаемости. При этом, большинство нуждается в определенном уровне дисциплины, особенно работая на дому. Учет рабочего времени — ключевой момент сотрудничества на расстоянии, позволяющий руководителю убедиться, что все идет по плану.

 ПОЛЕЗНЫЕ РЕСУРСЫ

Что касается технических средств для управления проектами в целом и удаленным персоналом в частности, то их на сегодня существует великое множество. Каждая компания может без труда подобрать себе оптимальный набор средств, отвечающих ее конкретным задачам.

Управление проектами и задачами (Redmine), Управление документами (Google Docs), Организация совместной работы (Skype & Yugma), Управление персоналом (ТimeLine), VIRTUOSO–High Performance Virtual Team Equalizer Tool.  При этом данные средства могут использоваться и используются не только для организации проектной работы, но и для оперативного контроля за деятельностью предприятия в целом и работой каждого сотрудника в отдельности. Они реализованы как Web-приложения и имеют достаточно развитый интерфейс, что позволяет организовать виртуальное рабочее место сотрудника в режиме онлайн, предоставляя минимально необходимый набор инструментов для удаленной работы.

 ТimeLine позволяет контролировать загрузку сотрудников (членов команды) по различным проектам, а также дисциплинировать их за счет необходимости написания ежедневных отчетов в формате «Что сделано? Какие проблемы? Что будет сделано дальше?» и ведения журнала работы каждого члена команды со снимками экрана. Несомненно, только наличие программных средств не решает проблемы эффективного управления проектами, но оно помогает выстроить эффективный процесс.

Тайм Доктор – одна из популярных программ учета рабочего времени. Этот сервис ведет учет времени, потраченного на выполнение задачи. Удаленный сотрудник сам решает, в какое время ему работать. На все это время он включает тайм-трекер, который отслеживает не только количество нажатий мыши и клавиатуры, но и проводит полный анализ программ и сайтов в период рабочего времени. Использование тайм-трекера – эффективно, так как позволяет человеку самостоятельно выбирать наиболее продуктивное время работы. Причем в любой момент можно отвлечься, поставив тайм-трекер на паузу. Возобновить учет рабочего времени можно всего лишь нажатием мыши.

 КОРРЕКЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

В результате проведения оценки общей эффективности и результативности команда управления проектом может выявить необходимость:

• проведения специального обучения, коучинга, наставничества, помощи или изменений, необходимых для улучшения работы;
• выполнения действий по решению проблем, изменению коммуникаций, рассмотрению конфликтов и улучшению командного взаимодействия;
• определения требуемых ресурсов, необходимые для достижения и внедрения улучшений, выявленных в ходе оценки.